日本企業管理顧問酒井正敬說過：“在招聘員工時使出渾身解數，還不如使自身成為一個學習型公司，這樣人才會自然而然彙集來。”是的，刀不磨要生鏽，人不學習要落後。對於企業來說同樣如此，如果不學習新的知識，不學習新的理念，同樣也會在激烈的競爭中遭到無情淘汰。
在信息日新月異的當今時代，不斷學習是企業對組織和人員的基本要求。管理者在發揮員工作用的同時，還要重視對員工的職業生涯設計，對員工進行投資，加大對他們的培養，讓他們與企業一同成長，使他們能擔當重任和終生就業的能力。隻有員工覺得在企業會有很好的發展前景，能學到各種對自己有益的東西時，才會忠誠於這個企業，努力為企業做貢獻，將企業的榮辱與自己緊緊聯係在一起。
微軟公司創辦之初，僅有一種產品和三個人，收入僅有16000美元。可是20年後，微軟公司一躍成為風靡全球的高科技企業，已擁有200種產品，雇員178000多名，年收入60多億美元。全世界幾乎在同一時間掀起學習微軟的潮流，而最終，人們發現微軟成功的一個重要戰略就是建立學習型組織。根據高科技企業的特點，微軟建立學習型組織的突破點放在加強團隊學習上麵。
分析微軟的經驗，人們會對團隊學習有一些更加理性化的認識。微軟的團隊學習主要體現在以下幾個方麵。
一是事後共同分析。自從20世紀80年代以來，有一半至2/3的微軟項目已寫了事後分析報告，其他項目大多也舉行過事後分析討論會。事後分析的文件在自我批評時的坦率令人驚異，原因恰恰在於公司的最高層會傳閱它們。甚至比爾o蓋茨也饒有興趣地閱讀了有關主要項目。
事後分析報告可提供的是一個粗線條的記錄，告訴人們在開發Word等產品時，微軟經曆了什麼樣的奮鬥，總結了多少寶貴的經驗，以此作為打造學習型團隊的開端。從1990年起，微軟還將Excel等的經驗進行推廣，這就是把一些小組或某些項目的經驗在全公司廣為宣傳。依靠散布主要備忘錄和事後分析報告、創作有關進程安排及項目管理方法的書麵文件、發行Excel做法的錄像等措施，微軟全麵啟動了團隊學習計劃，讓所有團隊成員都凝聚起來，朝著更高的目標努力學習。
二是進行過程審計。開發辦主任穆爾主要的工作是實施過程審計，尤其是在項目遇到困難時。這種審計每次都要花上一周時間。穆爾經常查看那些能弄到手的項目和質量方麵的資料，盡可能多地和項目成員談話，並努力引導他們“有則改之，無則加勉”。總而言之，穆爾是想找出一個過程典範以團隊的工作更為成功；並且，對於核心的項目人員他還會寫成文稿或口頭上予以詳細信息反饋。
三是利用休假會進行學習。自20世紀80年代早期開始，微軟對其主要成員每年至少組織一次“休假會”。休假會成為團隊成員之間互相學習共同進步的重要工具。在有些休假會上，組織者會要求與會者讀有關軟件工程及相關領域的經典文獻。然後討論這些作者的洞察力何在，以及微軟意欲著手進行的哪些改進。領導人物會首先就所讀發言，引導討論。
四是小組間分享資源。與其他大公司一樣，微軟目前也是部門林立，以至於某一領域的的人不一定知道另一領域的人正在幹什麼。為此，微軟也借助“休假會”發布信息，但這種信息交換並不頻繁，層次也較為單一。比較之下微軟更多得是鼓勵大家在不同的正式場合交流各自的所得，相同職能部門的經理們的午餐會就是在這一倡導下產生的，它如今已成為一種機製被確立下來。
五是利用博覽會議進行學習。用戶培訓主任舉行了所謂的“博覽會議”。這種聚會幾乎每周都要舉行一次，每次談上一小時，每組就各自產品及其走勢發表意見，使大家都清清楚楚。然後話題轉入多種領域，他們談HR（人力資源）問題，技術問題，有時也引薦一些外部人員做發言……