1、允許所用之人有“缺點”
有成效的領導者在選拔任用人才時，總是以一個人能做什麼為擇人基準，所以他們在做出用人決策時，並不太多考慮如何減少人的缺點，而隻考慮如何充分發揮人的長處和如何建立一個能讓他們發揮長處的用人體係和用人環境。
美國南北戰爭時，有人告訴林肯總統，說他任命的新總司令格蘭特將軍嗜酒貪杯，難擔大任。林肯卻說：“如果我知道格蘭特將軍喜歡什麼牌子的酒，我就會送若幹桶給他和其他的將軍們。”林肯是在肯塔基州和伊利諾州度過童年時代的，他當然知道貪酒可能誤事，但他更知道格蘭特將軍是當時“北軍”所有將軍中最有才能的，隻有他才能運籌帷幄，決勝千裏。事實上，對格蘭特將軍的任命成為南北戰爭的轉折點。這確實是一次有成效的任命，證明了林肯的用人政策，是在於求人之所長，而不在於求其人為“完人”。
但是，這個用人之道是林肯通過艱苦的努力才學會了的。在任命格蘭特之前，林肯曾經接連任命過三四位將軍，任命的標準是所用之人沒有缺點。任用這些人的結果——盡管“北軍”在人力與物力方麵都占有極大的優勢，可是從1861年至1864年這三年間，戰爭卻沒有任何進展。
相反，當時南方同盟軍司令李將軍的用人方法卻不一樣，他挑選有才能的將軍來統率軍隊。當時，李將軍領導下的每一位將軍都有大大小小的缺點，但他卻覺得這些缺點是無關緊要的。這種看法當然是對的，因為他手下的每位將軍都在某一方麵很有本領，都各有長處。李將軍正是利用他們的某些本領並使之產生威力，使林肯手下的“完美無缺”的將軍們屢次被李將軍指揮下的隻有“一技之長”的將領所擊敗。
美國著名管理學家彼得·杜拉克提出，有效的管理者能使人發揮其長處，作為共同績效的建築材料，而不是以人的弱點為基礎。他提出了著名的用人之長的“四戒四訣”。
用人之長四戒是：
一戒選用“樣樣都行”的人
才幹越高的人，其缺點往往也越顯著。有高峰必有深穀。“樣樣都行”，必然一無是處，誰也不可能是十項全能。世界上沒有真正什麼都能幹的人，隻是在某一方麵“能幹”而已。
二戒認為“聽話就是好幹部”
有效的管理者知道他們是用人來處事的，不是用人投主管者之所好。有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎？”而問的是：“他能做些什麼？”
三戒因人設事，而要因事用人
用人應保持以“任務”為重心，而非以“人”為重心。用人不能隻注意“誰好誰壞”，而忽略了“什麼好什麼壞”；用人不能隻問“我喜歡此人否”或“此人能用否”，而不問“此人任此職，是否有所成就？”
四戒嫉賢妒能，要能容人之所長
不要認為他人的才幹可能會構成對自身的威脅，世界上從來沒有發生過因部屬有才幹反而害了主管的事。美國鋼鐵工業之父卡內基的墓碑碑文說得很透徹：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人，安息於此。”卡內基能容人之所長，用人之所長，他是一個有效的管理者。
用人之長四訣是：
第一，不要將職位設計成隻有上帝才能擔任的職位，不能設計成一個簡直不是“常人”所能擔當的職位。一個企業的好壞，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企業中作出非同一般的成績。
第二，對每個職位的工作要求有一定的難度和廣度。難度是指對每項工作要有一定的挑戰性，這樣才能促進人盡其才；廣度是指各個職位的工作有較廣泛的內涵，這樣才能使任何與這項工作有關的能力都有施展的可能，並產生積極的成果。
第三，用人應先搞清楚這個人能做什麼，而不是一個工作職位要求什麼，即有效的管理者在決定安置一個人的職位之前，應首先考慮這人能幹什麼，而這種考慮應與職位分開。
第四，有效的管理者知道在用人之長的同時，必須容忍人之短，且不可整人之短。
總之，管理者的任務在於發揮每個人的才幹，使之以一當十，以十當百，發生相乘的效應，組合的效應，放大的效應。
不管任何人，如果他所使用的都是沒有缺點的人，那麼他所領導的機構，最多也隻是一個平凡的機構。所謂完美無缺的人，實際上隻不過是二等角色。才幹越高的人，其缺點也往往越顯著。在這個世界上沒有人會在各方麵都是突出的。用整個人類的知識、經驗和才能來衡量，即使是最偉大的天才也是完全不合格的。從這個意義上來說，世界上沒有“完人”這回事，隻是有些人在某個方麵顯得比別人“能幹”一些罷了。
如果一個管理者在選用人才時隻能見人之所短而不能見人之所長，因而刻意避人之所短，不著眼於發揮人之所長，那他本人實際上就是一個軟弱無能的人。他也可能因妒賢嫉能而把別人的長處看成是對他的威脅。事實上卻沒有一個管理者會因為下級能幹和有成效而受到威脅。美國鋼鐵工業之父安德魯·卡內基所用的人之所以都是能幹的，是因為卡內基能夠看到這些人的長處，並把他們的長處應用到工作中去。不過，這些人也隻是某一方麵有才能，隻適合於某個特定的職位。