從當前的現狀入手，從客觀理性的角度，對廠商之間現實存在的種種問題進行初步的說明與分析，引導大家脫離單一的廠家角度看待經銷商問題。
管理經銷商究竟管些什麼
商業上的所有問題，都可以變得很大很係統很複雜，但其實道理很簡單，無非是左手利潤、右手成本而己，萬變不離其宗。
管理經銷商（尤其是私營經銷商）是個很古老的話題，從20世紀80年代開始出現私營經銷商以來，幾乎所有的廠家和經銷商都得麵對廠商關係的問題。雖然說起來是雙方共同發展，一起賺錢，但在合作過程中，總免不了存在各種各樣的糾紛與矛盾，甚至衝突。
按說這都是商人之間的合作，求財而已，又不是你死我活的敵我矛盾，為什麼會出現這麼多的問題？說到根子上，就一句話，理解的不對稱，而且是在許多問題上的理解不對稱。例如在廠商關係中最為常見的問題，就是廠家想管理好經銷商，但經銷商卻總是不服從管理，這個問題經常令廠家非常頭疼。經銷商為什麼就是不服從管理？原因究竟出在哪裏？其實，原因就在於理解的不對稱。
從廠家角度來看，品牌是廠家的、產品是廠家的、市場投入是廠家的，全中國的市場運作在廠家的規劃下，為了確保市場整體運行穩定，為了確保相關策略與計劃能夠按部就班推進實施，為了更好地整合各類外部資源，就必須由廠家來主導對市場以及經銷商的管理工作。畢竟，經銷商隻是廠家在進行市場運作中的一個組成部分（雖然是比較重要的組成部分），也可以說，在廠家的整盤市場大棋中，經銷商不過是其中的一顆棋子罷了。
有些廠家往往認為，經銷商自身的能力水平有限，且眾多經銷商之間還存在能力水平參差不齊的狀況。作為廠家，在能力、技術方麵有著足夠的領先性和科學性，管理或是指導經銷商，應該是綽綽有餘的。
但經銷商卻不這麼看，在早期產品匱乏、品牌稀缺的時代，能拿到一個大牌子的經銷權，的確是件很不容易的事情，於是很多經銷商非常主動地求著廠家給予合作機會。在這種背景下，順從廠家的管理和指揮，自然也是理所當然的事情了。換句話說，隻要能合作，隻要能給貨，廠家說出來的話，經銷商能當聖旨聽。可是，這種時代已經過去了，現在是廠家太多、產品太多、品牌太多，並且產品同質化、投入同質化、就連品牌也開始同質化了。除了極少數具備絕對優勢的廠家之外，大多數都是屬於廠家要求經銷商合作和打款了。在新的背景下，再談管理經銷商，恐怕就得換個思維模式了。
中國的經銷商絕大多數為私營，且多是本地人做本地生意。多年的生意積累下來，使得經銷商們無論是在資金實力、經驗技術、網絡渠道、公司品牌等方麵都有了一定的積累和沉澱，也形成了經銷商自身獨有的經營模式，對廠家、產品和發展趨勢有著自己的價值觀與分析方式，不會簡單地盲從於某個廠家的模式。對於許多廠家的管理要求，經銷商們往往不予理會，甚至還會產生逆反心理。一來二去，自然也就導致了廠商之間諸多的矛盾與衝突。
那麼，在當前新環境下，廠家還能怎麼調整思路，做好經銷商的管理工作呢？
管理是什麼，從常規角度來看，是上對下，一個層級對另一個層級的地位劃分，是要求被管理者服從於管理者的命令、指揮與要求。其實，管理也是一種對問題、對困難的解決模式。且不說廠家管理經銷商，在人與人之間，誰願意自己被別人所管理？從人性上講，別人來管自己，自然是不願服從，不過，若是別人來幫自己解決問題，那就是另外一回事了。畢竟，每人都不是全才，更不是神，每個人都得麵臨一堆自己所無法解決的問題。
那麼，我們是不是可以從另外一個角度來看待經銷商的管理問題：
管理經銷商，就是管經銷商自身所無法解決的問題！
作為現在的經銷商，其外部的生存環境較之以前已經發生了翻天覆地的變化：產品過剩、品牌過剩、競爭日趨積累、新型業態不斷出現、消費者越來越理性化，同時，逐漸膨脹的公司規模也帶來了諸多問題，例如成本劇增、相對淨利下跌、管理混亂、人浮於事等。這些問題中，很多已經超出了經銷商老板自身的能力範疇，要麼是拆東牆補西牆，要麼得過且過，要麼投資新領域，結局往往是淨利萎縮、規模萎縮甚至是關門停業。自2000年以來，傳統經銷商群體的數量以每年接近10%的速度在減少，也再次說明了傳統經銷商群體所麵臨各類問題的嚴重性。
在經銷商自身所麵臨的諸多問題中，很多已經超出了經銷商老板的能力範疇，這些問題再拖下去，對經銷商自身的贏利與發展，以及對廠商的合作都會產生較大的影響。那麼，作為廠家，能不能在這方麵幫幫經銷商呢？幫助經銷商解決那些經銷商自身所無法解決的問題，這不僅幫了經銷商的忙，同時也幫了廠家自己的忙，因為這會從根本上鞏固廠商關係。