做生意，其核心也就四個字——開源節流。也就是說，這生意人除了賺錢之外，還得考慮如何省錢。若是在成本方麵控製不到位的話，再多的利潤也是白搭。作為廠家，有沒有考慮一下，在給經銷商產品，幫經銷商賺錢的基礎上，通過向經銷商提供技術支持，來幫助經銷商控製成本。控製成本就是省錢，省下來的錢其實也就是賺出來的錢。全世界任何一家公司，其內部都有著一定的成本控製空間，在當前的經銷商群體中，由於經銷商老板自身的管理能力有限，實際的經營和管理成本是非常高的。在筆者接觸過的經銷商群體中，很多經銷商每年從自己手指縫裏浪費出去的錢，比他賺的還要多。當然，很多經銷商老板自己也知道，由於管理技術的不足，每年辛苦賺來的錢，有相當一部分就這麼被昂貴的成本給浪費掉了。若是廠家能幫經銷商解決這個問題，必然會受到經銷商的歡迎。若是解決問題所省下的錢要超過竄貨的利潤，廠家就可以和經銷商做個交換，經銷商若是放棄竄貨，廠家就給經銷商持續提供這類控製成本的技術，作為補償。具體的操作模式，建議可分為以下幾步：
1.先弄明白經銷商為什麼竄貨
經銷商不會無緣無故地竄貨，竄貨也不見得一定都是為了錢，一般來說，經銷商的竄貨可分為利益性（為了錢）、謠言型（聽信別人的傳揚）、報複性（報複某個特定的對象）、策略性（為了某個特定的目的，而采取的主動有計劃性的竄貨行為）、情緒性（這種最要命，經銷商為了自己出口氣，不計較成本去竄貨）。
2.給經銷商算賬
廠家應該給經銷商算個全盤的賬，看看竄貨究竟能賺多少錢，有些經銷商是把竄貨的收益率估算得太高了，所以才下決心去竄貨。其實，最後一筆賬算下來，這竄貨的真實利潤遠沒有經銷商自己想像的那麼高，隻不過，由於計算能力有限，很多經銷商沒把賬算清楚而已。
3.引導經銷商算自己的浪費賬
對於自己在經營和管理中的浪費問題，絕大多數經銷商也有些意識，但是，究竟浪費在那裏，具體浪費了多少，就不太清楚了。廠家要做的第三步，就是與專業的機構合作，對經銷商當前的浪費現狀進行核算，給經銷商提交一份較為全麵的狀況說明，按照筆者的經驗，在向這些老板較為全麵的展示出他的實際浪費狀況後，很多老板嚇了一跳，其浪費額度遠遠超過了他自己的想像。
4.建立節約樣板
光把賬算出來還不行，還得幫助經銷商老板解決實際問題。建議先建立若幹節約樣板，廠家重點進行專家和技術支援，做成節約型經銷商的樣板出來，再來安排其他經銷商的參觀活動。以此來進一步向經銷商說明，浪費狀態的嚴重性和改變之後的收益狀況。
5.進行置換
廠家的目的是要解決竄貨問題，經銷商的目的是要在當前多賺錢。廠家可以與經銷商進行協商，要麼選擇繼續竄貨，要麼選擇幫助它們控製成本，解決浪費問題，從而提升利潤。當然，有兩點得說清楚，第一，不是給所有的經銷商都有這種控製成本的技術支援服務，而是隻針對那些遵紀守法的經銷商；第二，在提供這些成本控製技術時，一旦發現經銷商仍然有竄貨行為，就要馬上停止。
還有一點，就是內部成本控製是個持續的工作。廠家可以控製一下其中的節奏，每月給幾個，讓經銷商持續感受到其收益所在，並且以此形成經銷商對成本控製的習慣。習慣後經銷商可就離不開廠家的技術支持了，這個時候再來談合作問題，自然是要方便得多了。
經銷商老板是賣貨的嗎
在廠家看來，優秀的經銷商，自然是能出業績的經銷商，具體點說就是回款多、進貨多、重視程度高、配合工作到位等。在日常的經銷商管理工作中，廠家尤其看重經銷商的進貨能力，並以此作為衡量業務人員及經銷商的重要標尺。
不過，從銷售的角度來說，進貨能力隻是標，賣貨能力才是本，隻有保證足夠的賣貨能力，才能拉動源源不斷地進貨。問題是，在經銷商公司裏，老板隻是負責進貨的（早期倒是負責賣貨的），而具體的賣貨工作，則是由經銷商公司的業務團隊來實際執行的。老板們早就開始脫離實際的銷售工作，隻是指揮調度而已，或是把更多的時間精力放到內部管理、家庭糾紛，乃至享受人生上麵去了。
可是，很多廠家業務人員乃至廠家高層把這個問題想簡單了，認為進貨是經銷商老板，賣貨的也是經銷商老板，把經銷商老板與其下屬業務團隊看成是一體化了的。於是把經銷商抓住不放，又是進貨獎勵政策，又是分析龐大的市場空間，還有什麼專家洗腦。實際上，這完全是兩回事，經銷商老板隻是負責進貨，而經銷商的業務團隊，才是真正賣貨的。雖然從隸屬關係上來看，業務團隊肯定要聽從於老板的管理和指揮，老板讓賣什麼就賣什麼，但是，經銷商老板對其業務團隊的指揮力有限，或者說有效指揮程度有限。雖然老板會對其業務團隊發出諸多具體的指揮命令，但是由於業務團隊自身的主觀認識，對公司及老板的不滿情緒，以及自身的技術水平和主觀能動性等諸多方麵的影響，對於老板所發出的各類指揮命令，實際的執行情況非常不理想。甚至，這些業務團隊還會反過來影響經銷商老板，諸如哪些廠家的產品不好賣，哪些新品不好推，哪些競爭廠家現在活動很厲害之類，這將會在很大程度上左右老板的進貨決策。這裏麵的關鍵因素還是利益問題，在經銷商的業務團隊看來，廠商之間合作的利益點，絕大多數集中在經銷商老板身上，自己和廠家之間並無直接的利益關聯性，自己這麼辛苦地工作，利潤的絕大部分被廠家、被廠家業務人員、被自己的老板拿走了。所以，對於經銷商老板的進貨和新產品引進，業務團隊的第一反應是事情又多了，工作量又大了，新的麻煩又要出來了。在具體的執行工作上，自然各式各樣，真真假假的困難也就出來了。即便是經銷商老板有再大的決心，也是一拳砸在棉花堆裏。