在很多時候，生意的發展和進步，並不是來自對自身的提高或是市場需求的增加，而是來自於競爭對手退縮所留出的空間。也就是說，競爭對手退縮的時候，就是自己進攻的最好時機。生意好不好做，很大程度上與競爭對手的多少和動作有關，表麵上看起來很好做很能賺的生意，一旦競爭者數量多起來了，可能馬上就沒錢賺了。現在鬧金融危機了，諸多同行（也就是競爭對手）都開始紛紛消極悲觀，牢騷滿天飛的時候，自然是進攻最好的時候。反過來說，什麼時候是生意最難做的時候，就是諸多競爭對手都在積極努力想辦法的時候。
表態也得有個形式，若是廠家的預算充足，完全可以做個關於金融危機的專場研討會；費用少的話，則可考慮采取廠家高層進行全國經銷商巡回拜訪的方案；若是費用很少，還可以做個關於金融危機的專題刊物，寄送給全國經銷商。這裏有兩點需要注意：第一，廠家高層的表態和其下屬員工在經銷商麵前的態度得保持一致，千萬別出現廠家老板語氣堅定地說有能力有信心渡過難關，而廠家的業務人員卻在經銷商麵前說這下麻煩大了，我們廠這次可危險了……。必要時，得要通過嚴格的紀律來確保業務人員在經銷商麵前的態度問題。第二，盡可能地趕在競爭對手前麵，以此來對比其他廠家（競爭對手）在此方麵的無動於衷，讓經銷商自己感受到其他廠家（競爭對手）的消極或是回避思想，堅定經銷商加強與己方合作的信心。
2.引導經銷商轉移注意力
現在是大家都知道金融危機來了，經銷商老板一提到這個就唉聲歎氣、憂心忡忡。作為廠家，在明確地表明態度之後，緊接著要做的工作就是轉移經銷商的注意力，畢竟，如何有效地應對金融危機，作為廠家也沒有一個成型的方案，這需要一段時間的摸索和研究。那麼，在這個時間段內，也不能讓經銷商閑著，或是幹等著廠家給辦法。所以得要迅速轉移經銷商的注意力，那麼，具體向那裏轉移呢？就是引導經銷商來麵對比金融危機更現實的危機，例如稅務危機，內部人事管理危機，成本控製問題，隱形虧損問題等等，這些危機或是問題，正是每個經銷商老板每天都在麵對的。其實，金融危機是在天上飛的，目前還沒怎麼完全落地，而前麵所說的這些危機，卻是非常現實地擺在老板麵前的，也是讓經銷商老板們很是頭疼的。畢竟，以廣大私營經銷商老板的自身能力水平而言，這些屬於管理層麵的問題恰恰是其短板所在，也是製約許多經銷商持續發展的瓶頸所在。在以前，生意好做的時候，這類問題很容易被掩蓋過去，作為經銷商老板也不太關心這些，再則說了，即便想關心，也騰不更多的精力出來，現在鬧金融危機，生意清淡了，空閑的時間和精力多了，可以騰出手來處理這些事情了。
經銷商老板所頭疼的這些現實的問題，在廠家這邊，卻不是個太難的事情，畢竟，經銷商公司所麵臨的許多問題，廠家在若幹年前就已經經曆過了，在技術方麵，完全具備對經銷商的指導能力，可考慮成立一個專項工作小組，專門為經銷商解決這類稅務、人事、成本等方麵的問題，以緩解經銷商老板的燃眉之急，這也是為了有效地轉移經銷商老板的注意力。若是廠家自身的技術手段有限，還可以考慮從外部引進專業技術谘詢公司為經銷商群體服務，而費用成本均攤下來也花不了多少錢。
3.借機建立新的廠商合作模式
危機也是轉機，目前的金融危機也可以作為密切廠商關係契機。在傳統的廠商關係中，廠商雙方是以產品作為合作紐帶，以經銷產生的利潤作為利益關聯點，大體采用的經銷商管理策略有，給產品、給政策、給費用、安排旅遊、開會發獎之類，同質化現象非常普遍。作為廠家之間，為了爭搶客戶，在同質化的策略前提下，紛紛加大投入力度，結果是新產品越出越多，政策越來越優惠，市場投入越來越大，經銷商的抱怨卻有增無減。這種爭取經銷商的模式其實是條死路，因為無論怎麼投入，客戶永遠不會在單一利益層麵承認滿足，必然是胃口越搞越大，甚至在眾廠家之間互相調唆，引起大家鷸蚌相爭。