“人單合一”的營銷模式要落實到行動上，第一步需要做的就是要求每一個海爾人必須更新觀念，不斷挑戰自我。在海爾的高層，有很多人以前曾經在世界名牌企業裏工作過，所以對於海爾所處的位置，他們心裏自然十分清楚，於是他們告訴張瑞敏：“我原來服務的那些國際大企業，一般都有很長的曆史，有的甚至是百年老店。在渠道方麵，他們比我們成熟很多；在實力方麵，他們更是遠遠的超過我們。所以，以海爾現在的實力，要想超過他們，確實很難。”張瑞敏聽後，很幹脆地回答：“每家企業都是自己的特點，也都有自己的優勢，渠道不是絕對的，實力也不是絕對的。你現在身在海爾，如果仍然按照原來在那些公司的思路來做事情，海爾的確無法超越別人。”張瑞敏的一番話，點醒了那些迷茫的經理人，讓他們知道，要想改變現狀，首先要改變的就是觀念。
流程再造
對觀念進行更新之後，就可以進行流程再造了，這一步可以說是保證目標能夠順利實現的關鍵一環。海爾把這個流程歸納為三大步驟：第一個步驟是設計訂單，第二個步驟是直發產品，第三個步驟是回收貨款。把這個環節從頭到尾銜接起來，就是“人單合一”的核心部分。
弘揚企業文化
企業文化是一家企業的無形資產，它雖然看不見，也摸不著，但卻是企業的靈魂，對企業的發展起著決定性的作用。因此，海爾在推行“人單合一”模式的過程中，自然也少不了融入海爾的企業文化。海爾主要是通過直銷團隊來研究出市場下一步的需求，以及市場的發展方向，使之形成一種文化氛圍，使“人單合一”更具競爭力。
至於如何檢驗“人單合一”是否取得成功，張瑞敏提出兩個標準：一是“三個零”，即零距離、零庫存和零逾期。零距離就是指產品與用戶之間的距離，要求海爾人一定要了解用戶的心理，先去了解用戶需要什麼，然後超前一步設計出產品，這是做到“人單合一”的一個關鍵點；而零庫存和零逾期就是直銷直發，要求做到直接營銷、直接發運、服務到位。第二個標準是“三個A”，就是海爾給自己定的三個考核指標都達到最優化的A等級，也就是平常所說的價值鏈，用以考核“人單合一”模式在市場上競爭力的強弱。
從戰略作用上看，“人單合一”是海爾為了成為真正的國際名牌而提出的自我持續發展的新模式；從形成機理上看，“人單合一”是張瑞敏市場鏈思想的深化，是“每一個人都是一個SBU”理念在廣度和深度上的延伸。因此，張瑞敏賦予這四個字一個相當高的地位，他說：“海爾模式，就是‘人單合一’，就是要在海爾形成群體創新智慧，讓每個海爾人的價值都能夠得到體現，使之成為海爾持續發展的最大資源和根本要素。”
4.“三大鏈條”
“三大鏈條”是海爾渠道建設的一個新流程，而且被稱為海爾卓越運營流程。它的核心部分是PLM（研發鏈）、SCM（銷售鏈）與GTM（供應鏈），而連接三大鏈的是產銷協同。
從本質上說，海爾推出“三大鏈條”這個流程，主要目的是使IT技術與海爾戰略相融合，從而打造出海爾渠道的另一個核心。海爾集團高級副總裁、集團CIO（首席信息官）陳廣乾說：“隻有做到這個境界，海爾才能真正在每一個組織內部形成清晰的聚焦，並建立三大鏈從端到端的協同，為一個共同的目標而戰。”
*PLM（研發鏈）
信息化時代的另一個特點是所有的產品幾乎每天都在更新換代，生命周期越來越短，甚至有的產品誕生即死亡。這就要求海爾的產品上市速度不但要快，而且產品質量要過硬。因此，PLM可以很好地為迎接這一挑戰而提供幫助：其一是利用IT手段構築先進的研發體係；其二是通過集成創新滿足客戶個性化、時尚化等需求；其三是隨著中國的崛起，國外很多一流的製造業開始把業務轉移到中國，今後全球產品開發的模式將集中在中國。