正所謂“渠道勝，則聯想勝”。聯想向來都重視渠道建設，在意識到業務模式需要變革後，很快就宣布調整組織架構和渠道策略，將原來7個大區合並為4個區域總部，並下設18個分區，108個網格。對渠道進行劃分後，每區都有兩三個實力較強的分銷商，分區的總經理也擁有了更多的資源和自主決策權，並且聯想通過“模擬利潤”的形式對每個小網格進行單獨考核。隨著鄉鎮市場的成功拓展，聯想的渠道在更為縱深的市場已經具備了較強的消化能力。這樣，聯想的觸角向最終客戶又靠近了一步，渠道改置的力度得到加大，在增強渠道商開發客戶能力的同時，提高了他們的技術水平，也促進挖掘客戶價值能力的提升。
這時，在中國市場，戴爾已經成為聯想公司最具威脅的競爭對手，渠道改進措施具有很大的指向性，是聯想麵對市場競爭的主動出擊。因此，在對渠道進行優化時，針對商用電腦領域，聯想公司開始嚐試與“大客戶”直接溝通，把直銷和分銷結合起來，取長補短，逐步形成一種“營銷互補”的戰略。聯想對客戶群進行了細致的劃分，針對不同的客戶，聯想充分利用它的渠道資源，與渠道商合作，專業分工，進行優勢互補，推出了“整合分銷”的策略。在實際應用時，具體的措施有：實行分銷商分區總經理負責製；明確分銷商的角色，清晰界定分銷商的產品、地域、客戶，減少分銷商之間的不必要的競爭；建立網絡業務代表，對渠道進行定位和鎖定，明確職責等。
2005年4月，聯想（中國）大客戶業務部成立，上到聯想集團總部，下到各區域市場都安排了專人負責，集中力量向在世界各地都有分支機構的全球500強企業進行公關營銷，這標誌著聯想的渠道改革基本完成，意味著世界IT市場的競爭開始高端和核心公關。對於中小企業，聯想提出了“行銷”的概念，和經銷商一起收集這些不斷成長的企業的信息，通過建立客戶數據庫，分析它們的購買規律，然後定期上門營銷，最終把它們發展為聯想電腦忠實的客戶。在這之後，聯想的業務體係一分為二，針對大客戶市場和中小客戶市場，劃分成客戶營銷模式和產品營銷模式。
到了2007年7月，聯想在原有的渠道模式上做出了新的調整政策，這種新的渠道模式被稱為為“聯想社區”。根據新政策，聯想將渠道銷售夥伴分為4個社區，渠道商可根據自己的市場領域申請成為社區成員，4個社區分為大企業、中型企業、小企業和公共部門用戶市場。成為社區成員必須經過嚴格的審核，需要考核營收及行業銷售經曆等標準。聯想可以根據社區成員特點和該市場的情況，提供相關的優惠政策和配套服務，如幫助夥伴發展新用戶的各種工具，宣傳用品、營銷費用補貼和演示裝備等。新渠道政策給了零銷售一定的價格優惠和補貼，銷售出色的還有獎勵，這些主要用於幫助渠道商爭取新用戶的支出。同時，聯想建立了“社區顧問委員會”，為渠道商提供戰略谘詢和支持。每個社區用戶所享受的優惠政策和配套服務各不相同，比如聯想對那些麵向大企業用戶的渠道商提供交易證服務，因為爭取大客戶就意味著一項大投資，需要對他們的努力和投入給予回報和獎勵。聯想還為那些麵向公共部門的渠道商，提供銷售專業人才的幫助，幫助合作夥伴打造團隊公關的優勢，這些改變與之前的渠道政策同出一轍。自此，聯想的獎勵機製趨於完善，不再純粹以銷售收入為標準，這樣有利於渠道商建立自己的品牌，打造更專業的服務和開拓市場的新領地。
勿容置疑，通過不斷成長的渠道策略，聯想在中國的IT行業，以至區域市場，形成了最強的渠道優勢。聯想利用根植中國本土的便利，能夠在中國市場上按自己的理解，自如布局，而國外企業由於缺乏對中國文化的適應和擔心過高的渠道成本，隻能采取總代理製。隨著全球IT產業的透明化，電腦利潤空間持續縮小，聯想公司在渠道改製後，它的優勢體現得更為突出。何況，在聯想收購IBM個人電腦事業部後，總代理身份自然也就不存在，減弱聯想公司對傳統分銷渠道的過分依賴，會讓聯想在“大客戶”市場占據更多的市場份額。聯想多年來憑借著多級分銷和區域銷售為主體的營銷體係，占盡了PC市場的優勢，為聯想打下了中國個人電腦第一品牌。