從這種特許專賣店來看，聯想的渠道商得到的不僅僅是聯想在產品與技術上的支持，還能得到聯想多年積累起來的管理運營經驗，更重要的還能獲得聯想的企業識別係統。在中國PC行業，聯想最先開展專賣形式的整機製造商，規模也是最大的，依據市場的實際情況，這是競爭戰略差異化最充分的體現。通過特許經營方式，聯想與渠道商實現了品牌共享，共擔風險、緊密形成利益共同體，鞏固了聯想的集成分銷係統。隨著社會經濟的發展和市場新需求的不斷呈現，居民消費水平不斷提高，加上現代便捷的物流和通訊係統的支持，直接麵向終端顧客專賣店迅速壯大，他們能夠及時得到廠家最新的產品谘詢和拿到與分銷商同等價格的產品。專賣店是品牌競爭的結果和運用，它顯示企業的實力，突出品牌效應。不僅如此，專賣店還體現了一種從接單式銷售到專業性銷售最後到顧問式銷售的轉變。
以客戶為導向，做深做透區域市場
聯想一直很重視區域市場的經營，要求渠道商以客戶為導向，由單純的銷售向優質產品+優質服務的形式轉變。除了在各大區域市場建立客戶經理製，還深入地對客戶進行細分，針對不同客戶采取不同的營銷方式。在商用電腦市場，從由單純開發產品的特點和增強產品性能為主要的競爭方向，轉變到以滿足企業客戶需求為主體的技術加營銷的競爭。為此，聯想在各地設立辦事處，便於進行市場調研，隻有在了解客戶需求後，才能細分和做透區域市場，為他們提供聯想的產品和服務。例如曾是聯想區域市場的“中南區”被聯想劃分為“華中”和“華南”兩塊市場。在區域市場細分後，原本經濟相對落後，開發力度薄弱的江西市場業務增長翻了兩番，成為聯想業務拓展最快的市場。聯想還抓住西部大開發的機會，大力開拓西北市場，在烏魯木齊、銀川等城市建立辦事處，把握教育行業各省信息化工程“校校通”的機會，大大提高了聯想在西北市場的地位。
6.聯想的渠道之殤
在國際金融危機開始肆虐全球之時，聯想卻猶如一匹黑馬闖入美國《財富》全球500強企業排行榜，這位被華夏兒女看做中國民族企業的代言人，終於不負眾望榮膺世界500強的新貴，可以毫不掩飾地說，它是中國品牌的無上驕傲。當聯想被鮮花和掌聲、尊敬和希望包圍的時候，站在聯想的成功之外，我們很容易想到中國一句古話：福兮禍之所伏，禍兮福之所倚。聯想在國際友人用熱情和祝賀之下高調就位，在國際金融危機的陰霾下，我們不得不懷疑所謂全球500強的排行榜是不是一次炫目的捧殺。
2008年12月底，聯想發布的2008年第三季度的財報顯示，聯想每股虧損1.09美元，共計虧損9670萬美元，這種虧損大大超出了分析師們的預料，也是近年來聯想公司第一次大規模的虧損。就在聯想成就中國民族品牌的神話時，聯想管理層做出了重大的調整，已經退居二線的柳傳誌重新擔任了聯想集團董事局主席，楊元慶被下放到CEO的位置，更令人吃驚的是，柳傳誌在掌權之後，很快就向外界宣布，聯想至少要經曆兩年的奮鬥才能扭轉目前的頹勢。在萬眾期待之時剛走上神壇，又在萬眾唏噓之下走下神壇，兩種截然不同的姿態，是不是意味著聯想的渠道之殤。
在資本市場，我們也許可以從投資者那裏找到聯想的軟肋。目前，聯想的市值為137億港元，這隻相當於搞即時通訊起家的騰訊市值的1／6，也隻有阿裏巴巴市值的1／3。而同為PC巨頭的戴爾和惠普，它們的市值分別是163億美元和753億美元，都遠遠超出聯想的市值。這絕不是經濟危機所帶來的差距，而是向來都是如此。聯想以市場為依據的集成分銷理念，是不是隻在中國的本土市場才能體現出無比優越性，還是這種理念與生俱來的不可剔除的“癌症基因”，在全球金融危機到來時被激活了呢？
在歐美市場，聯想集成分銷理念正麵臨一種進退兩難的尷尬，大張旗鼓建造渠道，成本太高，而最新推出麵向國際的戰略產品IdeaPad，由於知名度太低，得不到消費者的認可，無法讓歐美的消費者買單。有人說，鋪貨費用太大，可以做直銷。別忘了這裏是直銷巨頭戴爾的大本營，在別人的地盤用別人的模式與別人競爭，要取得勝利比登天還難。與聯想爭奪全球PC市場第三把交椅的還有中國台灣的PC巨人Acer（宏基），它正在聯想身後緊逼而來。2006年底，在筆記本電腦業務上，宏基第一次趕超了聯想，雙方一度形成拉鋸戰，不相上下。到了2007年，宏基收購了美國第四大PC廠商Gateway（中文商標：捷威）在亞太地區的業務，終於戰勝了聯想，一舉成為世界PC市場第三大供應商，而後又通過收購PackardBell（西歐第四大台式機銷售商和第六大筆記本銷售商），進一步鞏固了自己的地位。這時，向行業第二戴爾發起衝擊的人變成宏基，聯想則淪落為發誓要奪回行業第三的人。