對此領導必須從理順情緒人手，疏通宣泄渠道。
從現實生活中的許多具體衝突事例可以看出，矛盾不斷激化的一個重要原因，是群眾不滿意的地方太多，又壓著不能講，問題長期得不到解決，就象高壓鍋一祥，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。
班子的內部衝突應該隻在表麵之上，而不應在表麵之下，優秀的“一把手”一定要盡量做到將衝突帶到台麵上，讓大家都能檢討、研究，並加以解決。
當然，矛盾和衝突發生後領導要果斷處置，迅速控製事態，最大限度地減少衝突導致的消極影響和破壞。
對性質比較嚴重，事態可能擴大的衝突，要快刀斬亂麻。
在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時刻，先暫時“冷卻”、“降溫”以避免事態擴大，然後通過細致的工作和有效的策略適時予以解決。
隻要把握了解決矛盾的主動權，任何矛盾和困難都是可以解決的。
所謂“信息阻斷”，就是指信息在經過主要領導時要有意識地對其斷流，以便有充分的時間調查研究，求得問題的妥善解決。
如果隻有溝通沒有阻斷，就會形成信息失控，造成因小事而影響班子團結，因流言而瓦解班子合力的不良結果。
因此，作為主要領導，應時刻把握好各方麵的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達到化解矛盾、消除不利因素、求同存異之目的。
作為一個領導集體，其領導成員之間不可能時時、事事意見一致，更不可能彼此之間沒一點看法，群眾對班子成員的意見和言論也是在所難免。
這些意見和議論，會通過各種渠道傳入主要領導耳中。
對這些傳言，特別是班子中某一成員對另一成員的看法，一般應先行阻斷，不能貿然將意見全盤托給被反映的另一成員，而應當經過一些側麵觀察或調查，再酌情處理。
不作阻斷、急於溝通，隻會增加成員之間的隔閡，或者增加被反映者不必要的心理壓力。
班子成員生活在社會上，不可避免地會存在家庭矛盾、鄰裏矛盾、社會矛盾，人們遇到此類矛盾或受到委屈，有時出於依賴心情，會向主要領導吐露一點情況，純屑私人事務的問題。
作為主要領導應真誠地幫助其化解矛盾，提出建議，切不可到處張揚，也不可在其他班子成員之間散布。
散布會傷害班子成員的感情和形象，阻斷反而有利於工作和團結。
主要領導有時會提前根據確定的議題，提請各成員獨立思考，以便集思廣益，使決策更加符合實際。
在醞釀階段，一些成員要與主要領導交換意見，溝通思想，由於角度不同，有些意見會涉及其他成員職權範圍之內的工作，對於此類意見和建議，應先在主要領導與提出建議的成員之間探討，而不宜不加分折地直接向其他成員傳播，以免由於職權劃分問題，引起成員間的糾紛或意見。
4.領導者忌跨級管理
領導要做領導的事，領導要做領導的工作，這句話說起來容易做起來難。
在許多公司，不可避免地會出現爺爺管孫子的現象。
也就是爺爺什麼都管，老是直接指揮孫子，孫子盡管看到爸爸不太願意，但因為是爺爺下的命令，不幹也得幹。
所以孫子就經常感到很為難。
因而也常出現爺爺累死，爸爸閑死，孫子難死的怪圈。
這種現象說明領導沒有幹好領導的事。
爺爺管好爸爸就行了，讓爸爸去管孫子。
所以要想管好人，管理一定要有層次，你隻是管好副手和部門主管，千萬越級瞎指揮。
在管理理論中有個跨度學說：日本規定了一“下八律”，意思是說一個領導直接管理的下級最好是不超過8個人。
前蘇聯也曾對此作過定量關係研究，認為一個領導如果隻管好一個直屬下級，工作量是一的話，那麼管2個人時，工作量就是6；管3個人時，工作量就是18；如果管理4個人，工作量就是44，管5個人，就是100，管6個人，就是220，管10個人，就是5210……。
所以，一個人所管的直屬下級是有一定限度的。
過去小生產的管理觀念是領導者事必躬親，甚至多年來都能把事必躬親當成了一種美德。
比如諸葛亮，實際上他最後是累死的，內政、外交、軍事、後勤他一個人全管。
事必躬親在小範圍內是可以做到的，但是在社會化大生產的今天是絕對不可取的。
因為事必躬親不僅不能培養各級主管的獨立工作能力，甚至還會培養一批不動腦筋的“懶蛋”，為什麼蜀國最先滅亡了，就是因為諸葛亮管得太多，所以他死後，身後沒有接班人。
所以，管理必須要有跨度，有規範，分層次逐級進行管理。
據《後漢書》中記載，有一天劉邦問韓信說：“象我這樣的人能領導多少兵？”韓信說：“陛下能領導十萬兵。