設計有效的福利方案
要最大限度贏得員工的合作，激發他們為企業創造價值，隻靠工資顯然不夠，還要把福利方案排上日程，為員工們提供更多的和更好的福利措施。
有些福利是顯而易見的，如航空公司為員工提供免費機票、百貨商店給員工的供貨折扣以及允許給員工貸款等。有些是一時風行的，如數量不一的獎金、彈性工作時間、股票購買權和“自助式”福利方案等。還有一些則標新立異，例如，微軟公司任意飲用的免費果汁和汽水、奔捷利公司每日3品脫的免費冰激淩、組合國際電腦公司每日為員工提供的免費早餐等。
所有這些措施都引起了越來越多的領導者密切注視，關注者既有指望接受這些福利的人，也有想利用福利吸引、留住人才的企業。以前福利並不為這兩方麵的人看重，但現在不同了，在很多情況下，福利在一位員工的報酬中已占一定的比例。這種高比重可歸因於對企業福利產生重大影響的趨勢：商業環境愈發嚴峻、工資成本不斷提高、勞動力市場流動性加大以及工作價值的多元化。
①論功行賞。許多福利方案為企業提供了免稅增加報酬的辦法。有些福利方案使企業把固定工資成本轉變為可變成本，從而解決了日益突出的一個問題，即工資增長率開始超過企業的年增長率。
絕大多數的企業將報酬同企業總效益掛鉤。在更成熟的市場，報酬甚至同部門效益和個人工作表現也是掛鉤的。
②健康狀況。醫療、人壽保險和退休方案也同樣很普及。從事全球人力資源顧問的華森公司對亞洲1000個企業進行了調查，發現醫療保健是最普遍的福利。由於各地政府不願意提供社會醫療服務，企業開始提供自己的醫療福利。雖然醫療方案千差萬別，但除了韓國和印尼，這種趨勢十分盛行。在韓國和印尼，提供住院福利的比例相當低，分別隻有44%和23%。而在一些國家，這個比例則高達90%。
③福利設計。在麵對著這麼多可供選擇的福利方案時，企業所采取的是一種“自助式”福利政策，即員工可利用企業分配給他們的積分來選擇自己的福利。同時，企業也可以將部分工資年增長轉移到養老金和以後的報酬中去。
設計有競爭力的福利方案已經成為人力資源的一大挑戰。設計出最合理方案的公司是那些搜集了這方麵翔實資料的企業。世界十大化工公司之一的帝國化工公司在亞洲地區的銷售額占其銷售總額的1/5，該公司采用的就是這種“自助式”的方法。
④職業道德。企業還必須注意職業道德問題，尤其是對高級經理。由於有些工作機會十分誘人，讓人無法置之不顧，這些高級經理人也就難免會做出有損於所在企業組織的事，即“跳槽”。
於是，許多企業製訂了十分苛刻的福利條款，使得“跳槽”變成了一件十分不易的事情。許多製裁條款規定，如果經理人離開企業之後從事被視作對原企業不利的活動，如為競爭對手工作或者挖其他員工離開企業，那麼他就必須放棄他的股票購買權。
薪酬專家一致認為，在勞動合同中應有某種形式的非競爭條款來約束經理人，以提高員工忠誠度，保護商業秘密。這些條款能夠造就誠實直率的氛圍。
福利是薪酬的另一種支付形式
福利對員工來說是一種薪酬以外的收入，其實質是薪酬的另一種支付形式。例如：有的公司經常給員工分發生活日用品，節假日還發許多副食品，公司若備有宿舍，不花錢或支付很少一部分房租就可住得舒適安穩，總之，員工可從企業得到種種的方便。
很多大企業都在致力改善福利措施，高福利與高工資、休息日多並稱為企業吸引人才的三大法寶。在日本，對員工來說，最重要的是企業能夠資助住宅。某大企業以3%的利率借給管理人員3000萬至5000萬日元，資助其購買住房，這比銀行的住宅貸款 5？郾 5%的利率低得多。另外，企業還利用本身所擁有的不動產來改善員工的住宅條件。原來員工獨身宿舍有不少是簡易的木結構，而現在已經有了用電腦管理的獨身宿舍了。
促使各大企業提出員工福利的主要原因是日趨激烈的市場競爭越來越集中到對人才的競爭上，企業要想最大限度地留住和爭奪人才，僅靠薪酬顯然是不夠的，還必須為員工提供能令他們滿意的福利。
企業要想提供員工滿意的福利並不是一件很容易的事情。員工的類型有很多種，他們的需求也各不相同，因此用一種整齊化的福利是不可能滿足所有員工的需求的，為此，各企業想出了很多福利措施。
美國花旗銀行是率先采納創造性福利措施的企業之一，其最初目的是穩定銀行的職員。該銀行引入了一套計分係統，員工可以據此進行計分，然後以積分換取最適合他們的福利。比如說，女性職員可以選擇長產假，而單身員工則可能願意減輕按揭負擔。這套體製使花旗銀行的職員流失率降至當地最低水平。
要把人放在第一位
眾所周知，猶太人十分看重金錢，因而猶太人有“金錢不問履曆”的說法。但如果把金錢與人才放在一起討論的話，那情形又不同了。因為與金錢比起來，猶太人更重視的是人才的智慧頭腦，所以許多知名的猶太企業家都自覺自願地把人放在經營的第一位。
在英國，有些公司有比較優厚的職工福利待遇，然而英國最有效率的猶太商店馬克士·斯賓塞零售公司卻與眾不同，它係統探討的是那些影響到職工行為的“促進因素”。這些因素包括：尊重工作人員，注意工作人員的實際的困難，承認和鼓勵工作人員的努力和貢獻，經營培訓工作人員以發揮他們的才能。
該公司堅持的一條原則是：對人的照顧和關心。公司創始人米采·馬克士說：“隻要把人放在第一位，就不會失敗，做賺錢的事也是這樣。”因此，在近 100年中，馬克士·斯賓塞這個大公司，沒有發生過行業性大爭端，在營業額、盈利、生產、管理和改革方麵，毫不受幹擾，業務蒸蒸日上，真是件了不起的事情，受到了人們的欽佩和羨慕。馬克士·斯賓塞公司沒有工會是它的最大特色之一，這一點區別於英國大多數企業。公司並不是反對工會，而是強調人際關係的管理，從而形成了非常好的工作條件和人際關係。一個管理人事的員工回憶說：“有一次，一個當地工會的高級職員要我為他安排一次與商店員工的談話。我安排了，並詳細地貼出布告通知大家，結果我對他非常抱歉，因為沒有人來。後來，我請他在公司的飯店裏吃午飯，坐在營業員當中，店裏令人愉快的情景感動了他，此後我就沒再聽到他說要來了。”
該公司認為“福利”首先是指關心個人的需要和健康。公司的一個董事說：“我們照顧、關心員工，並不僅給予福利。”這就是說，照顧員工是目的，福利是手段，出發點是人的關係。為了先行關心員工的福利，公司采取了一個又一個的措施，有些不僅超過了員工福利的法定要求，而且大大超過與之競爭的其他公司準備給而未給的福利。該公司於1934年就成立了福利委員會，福利委員會每周開一次會，從未間斷過，平均每周討論8件事，大多涉及員工和他們的家屬，如貸款、補助金、長休假、減少工作時間等，有時還提供法律性或醫務性的谘詢和幫助。
福利委員會有一個令人注目的特點，即預算不封頂、費用不受限製。該委員會由9人組成，都不是董事，但卻有充分的自主權來處理一切困難及災難事件，他們所做的決定和建議很少遭到拒絕。所以，從某種意義上說，福利委員會為員工們提供了安全網，不管有什麼困難，也不管困難有多麼嚴重，都不愁無人相助。委員會對90%的事件可立即做出決定，在任何情況下，對所有的事都能盡快地做出處理，並通知有關個人，或告知幾天內可有結果。為此，公司為有這樣一個委員會而感到自豪。
馬克士·斯賓塞公司1？郾3億的股份屬於23？郾5萬個股東所有，絕大部分都是個人小投資者，有70%的股東持股在200股以下，最大的股東是谘詢委員會，其股份占總數的7%。公司的董事們占有不到0？郾5%的公司財產。公司的22萬個員工遵照公司的贏利分配規劃，都成了股東。
工作穩定，人心就穩定
無論在什麼國家、做何種工作，勞動保障都是員工生活的重要保障。縱覽世界工業的發展軌跡，我們都可以知道，隻有穩定人心才會工作有勁。
在第二次世界大戰以後，日本企業中勞資關係較為緊張。為了穩定人心，日本企業在20世紀50年代初期加緊推行工會製度，基本上每個大企業都建立了工會組織。後來，這種工會組織逐漸固定下來。日本企業工會組織分兩種形式一種是以企業單位成立的工會，工人一進工廠，不管其學曆如何，即自動加入工會成為會員。另一種是按工種和行業組成的工會，這種工會占全國工會總數的比重很小，僅為 6%。而歐美企業的工會多是跨產業組成的，其數量大於日本企業的工會。日本企業的工會多封閉在一個企業內或一個行業內，力量有限，容易與資方達成各種協議。日本企業工會的作用主要表現在：與資方商議職工福利、工資待遇、生產條件等問題，維護工會會員的利益。同時，積極地參與企業管理的各項活動，協助資方貫徹、完成各項生產任務。
除此之外，日本企業還形成了以終身雇傭製和年功序列工資製為代表的職工工資製度，基本內容包括以下幾點。
（1）終身雇傭製是穩定人心的法寶
終身雇傭製從19世紀明治時代開始，並在第二次世界大戰後得到全麵推廣與應用，目前已作為一種社會習慣固定下來。該製度並非是由國家法律規定的。
日本企業的終身雇傭製也有簽訂雇傭合同的形式，但職工一旦進入企業，一般就工作到退休為止。職工把自己的一生交給企業，即使對企業產生不滿，社會習慣也迫使他們不願輕易辭職。而企業也不隨便解雇職工：一是怕影響企業聲譽；二是怕招致各種社會壓力。所以隻要職工遵守廠規、不違法亂紀，或企業處在不倒閉的情況下，企業一般不解雇職工。
終身雇傭製的作用在於：企業與職工之間建立了穩定的雇傭關係，有利於充分發揮出職工由於避免了失業危險而產生的工作積極性，提高了職工的生產效率；企業可以有計劃、有步驟地對職工進行培訓，而不必擔心職工“跳槽”；減少了勞資衝突與矛盾；迫使企業不斷改善企業管理水平。
（2）年功序列工資製鞏固職工忠心
由於管理哲學的差異，美國企業實行的是以職務工資為中心的能力工資製，而日本企業實行的則是以“年齡工資”為中心的年功序列工資製。這種工資製是一種依據職工的學曆、年齡、工齡、能力、效率等確定職工工資的製度。日本的年功序列工資製有著深刻的社會基礎與悠久的曆史根源，它對於刺激職工的積極性、鞏固職工的“忠誠心”、防止“跳槽”、緩和勞資矛盾等均起了極大的作用。該種工資製被廣泛地實施於日本企業中。