在那個災難時刻，格蘭仕創始人梁慶德第一個跳入水中，進行分流和疏導，全力搶救財產。在全廠員工眼中，一個年近六十的老人第一個跳進水中，這意味著一種信念，一種永不放棄的決心。全廠所有的人都感動和震動了，沒有一個離開工廠，全力投入重建家園的奮鬥中。在洪災後的第三天，從水裏“撈”出來的部分設備就已經開始恢複生產。在格蘭仕職工眾誌成城恢複生產的時候，一個巨大的危機又再度襲來。當時的格蘭仕剛剛在做了製度改革，微波爐項目也剛啟動不久，資金正極度緊張的時候。一場洪水已經一下子損毀了很多設備，這樣的困境對於格蘭仕的全體員工來說已經算是雪上加霜了。當時各種流言蜚語傳遍了企業內外，幾乎沒有人相信格蘭仕能夠從這次危機中站起來。
為了讓那些被接二連三的噩耗打擊的員工重新獲得信心，梁慶德作出了第一個艱難的決定：從外界借錢，給每位員工發足兩個月的工資，讓員工自由選擇，願意留下的人就一起抗洪，不願留下就先回家去等工廠複工。這無疑是一場賭博，贏了，將這大大地穩定了軍心；輸了，除了宣布破產別無選擇，梁慶德也將因此背上巨額債務。然而，梁慶德這次賭贏了，在這樣的關鍵時刻，沒有一個人離開，員工們甚至要求實行兩班倒，每天工作12小時，機器24小時運轉。梁慶德將企業“置之死地而後生”的絕地反擊精神徹底地激發出來了。
此外，梁慶德還說了另外一句話：“業務不要停，銷售部門的同事全部出去，越是在這種困難的時候，我們的產品越不要受影響。能夠盡量爭取到客戶支持的，就爭取客戶支持。我們現在麵對的是企業從來沒有碰到的最大困難。其餘的人員全部要投入一線上，馬上搶險救災，盡快恢複生產。”業務部所有同事沒有參與後來的搶險，全部走了出去。在94年的時候，格蘭仕大多數產品還屬於代銷。貨發出去很多，貨款還沒有收回。這時業務員們隻有一個信念：盡快把貨款全部收回來。這也是銷售部門能夠為企業做的。業務部員工帶著這樣的信念，很快便帶著收回的貨款回來了，有些銷售代理商甚至提前打款過來。資金充足，員工信心又增加了不少，幹勁上去了，被洪水損毀了的硬件設施的或修複或重新購買，生產為題也因此得到解決。在那次洪災後的3個月，企業全麵恢複生產。年底，奇跡出現了——格蘭仕微波爐產銷量突破10萬台，躋身行業第一。
一場天災幾乎摧毀了格蘭仕，在當時的情況下，或許大多數人已經選擇了放棄，活宣布破產，或從此一蹶不振。但在災難麵前，在人心惶惶的時刻，格蘭仕領導者沒有氣餒，而是用自己的優秀品質，給企業重新注入了強大動力，讓格蘭仕從這個危機中走出。更重要的是，格蘭仕在這次危機中挖掘了整個企業的潛力，試想，如果當時沒有發生水災，或許到今天為止，格蘭仕還是一個不被人所知曉的小企業，更不用說成為今天的行業龍頭老大了。
【核心能力】
一個企業難以給自己限定發展的程度，沒人知道一個企業的極限在哪裏，領導人唯一能做的是，全力挖掘企業隱藏起來的實力，為企業能走更遠的路做好準備。而危機的出現往往就是挖掘隱藏潛力的最佳機會，全體員工在企業領導人的帶領下，麵對危機所帶來的困難，全力以赴，企業表現出了空前的凝聚力，員工也表現出了超強的積極性和責任心，從而讓企業和員工的潛能爆發出來。所以，對於危機來說，當領導者帶領員工全力戰勝完困難後，在遭受到一定損失的同時，企業或者也能會收到一筆寶貴的財富。
選擇恰當方式處理疑難問題
【核心理論】
當危機來臨的時候，處理危機的方法非常關鍵，如果方法得當，企業就能轉危為安，如果方法失當，危機可能會愈演愈烈，而讓企業滿盤皆輸。現在的媒體非常發達，可謂“好事不出門，壞事傳千裏。”一旦公司出了什麼時，容易在媒體上炒得沸沸揚揚，直到把公司名聲炒爛掉。
有些企業在危機剛剛爆發的時候，往往掉以輕心，根本沒放在心上，隨著事態的日趨嚴峻，才開始緊張起來，開始病急亂投醫，想方設法對外辯解，推卸責任，反而更激起外界人們的關注和憤怒，最後把企業逼上絕境。其實，危機發生後，領導者必須臨危不懼、處險不驚，雷厲風行、快刀斬亂麻、機動靈活、積極穩妥地處理危機，使危機事件不擴大、不升級、不蔓延，朝著良好的態勢發展，這才是企業領導者解決危機的正確之道。