對目標客戶群的廣告攻勢，使21金維他真正成為擁有廣譜消費人群，有高度針對性的大眾健康品。市場調查表明：吃21金維他的人，包括中老年人、女性、青少年，相當一部分消費者月收入在1500元以下，受教育的程度也並不高。21金維他成功地為自己拓展了更為寬廣的客戶群。
通過這一係列廣告，21金維他這個品牌顯得更為科學、專業、真誠。廣告投放以後，銷量明顯上升，兩個月內，藥店銷量劇增70%！
對絕大多數中國企業來說，不是不需要樹品牌，而是眼前利益和長久品牌一個也不能少。魚和熊掌都得要。在追求銷售增長的過程中，同步樹立品牌的策略，我們稱之為實效的品牌策略。
實效的品牌策略必須注意一個原則，即在“合適的時間做正確的事情”。首先必須先考慮企業的生存，然後才是發展。先保證活著，而且能賺到錢。賺了錢才有實力做品牌。
第三輪：巧妙造勢、營造流行
兩輪攻勢下來，市場明顯升溫，銷量大增。2002年9月，21金維他發動第三輪攻勢，借前兩輪的鋪墊，進一步造勢，渲染氣氛。
第一步是新聞炒作，刊發《改善營養，杭州（或嘉興或湖州）人在行動》、《維生素，真的火了》等係列文章，營造流行—吃21金維他，補充維生素和礦物質是浙江人的保健新潮流。
第二步，喊出“你該吃21金維他了！”的口號，以大眾的語言，暗示人們：如果你還沒吃21金維他，就太落伍了。同時再次告知消費者：如果你有相應的健康問題，很可能是缺維生素和礦物質，吃21金維他就能解決，不要補這補那了。
第三步：推出《人群篇》深度說服係列，針對不同人群，說服人們為什麼要吃21金維他。
除了平麵廣告，還專門製作了一條《號召篇》電視廣告，強力造勢。
配合平麵和電視，在藥店終端，同步展開終端攔截。通過富有創意的、醒目的單頁、POP，把宣傳陣地推進到銷售第一線，巧妙營造出售點的銷售氛圍。同時，經過嚴格培訓的OTC代表每天穿梭於城市的各個藥店，與營業員深入溝通，增加了營業員推介21金維他的積極性。
這一輪攻勢用的是心理戰術。孫子兵法有雲：“善戰者，求之於勢”。從心理角度進行廣告造勢，往往事半功倍—通過前兩輪廣告宣傳，市場有了相當的熱度。這時候，充分利用、調動消費者的跟風心理，巧妙造勢，營造流行，效果是驚人的。
這樣的戰術，徹底區別於同類產品循規蹈矩的廣告，又合情合理合法，同時花樣翻新，不斷給予消費者新鮮的刺激。
第四輪：借用賀歲，徹底複蘇，真正崛起
春節市場，商家都虎視眈眈。2003年新春，21金維他決定以賀歲為由，發起一個活動，徹底複蘇這個19年的老品牌。靈諾策劃了“神秘禮物·紅火羊年大行動”主題活動。
馬年臘月二十三（即元月25日）前，浙江四個城市的報紙，廣播、電視字幕，戶外海報等，向市民傳達了同樣的信息：
農曆小年前夜，21金維他啟動紅火羊年大行動！200位吉祥使者，將悄悄在5萬戶家庭的門扉，掛上一份代表健康、吉祥的神秘禮物……
得到神秘禮物的家庭，如果是21金維他的消費者，請帶上一個21金維他的包裝盒，到指定地點，領取第二份更珍貴的神秘禮物。
活動預告，引起了市民的熱烈關注、討論和期待。不少消費者打來電話：“什麼樣的禮物？”“我能不能得到這份禮物。”
臘月二十三，四個城市5萬戶家庭，像往常一樣，起床，早餐，上班—打開家門—驀然發現，門扉上貼著一個健康如意結！
當天晚報，刊出大紅整板報道。並告知怎樣得到第二份更珍貴的禮物。
臘月二十五到大年三十，更大的健康如意結，掛到了廣場的中心、掛到了很多小區的門口。許多幸運的消費者，得到了第二份禮物。
有關活動的新聞特寫式文章，連續出現在四個城市的報章之上。
整個活動充滿懸念和新意，又與傳統文化密切相關，再加上炒作得力，極大地吸引了市民的關注，成為一時的社會焦點。
該活動的成功，標誌著21金維他的徹底複蘇和崛起，提升了21金維他的品牌形象，並直接促進銷售。
除了這個活動，羊年新春期間，還推出了新的電視廣告《節慶篇》。與單純的賀歲廣告不同，此片一反空洞、泛泛賀歲廣告形式，既渲染節日氣氛、樹立品牌形象，又針對四大人群傳達了產品功能，反複重複品名—金維他：
針對老年人：心態年輕精神旺，就是不服老—金維他！
針對中年人：家庭事業一肩挑，奮鬥不疲勞—金維他！
針對女性：健康漂亮有活力，生活更美好一一金維他！
針對青少年：身體結實學習棒，成長沒煩惱—金維他！
成功的賀歲廣告攻勢，不但最終使得21金維他成為2002年浙江聲音最大，最為鮮活的品牌，而且把熱銷的火種帶進了2003年。
四輪廣告攻勢，形成四段市場衝擊波。從科學真相軟文、拓展客戶群、巧妙造勢，到神秘禮物活動、賀歲，無一不切合百姓心理，進行最直接的刺激。多種戰術的運用，多角度、全方位打動消費者。
四、走出浙江啟動全國戰略
一個成功複蘇的老產品，能否完成營銷良性積累的“量變”，盡快達到品牌影響力急劇擴張和銷售突飛猛進的“質變”，關鍵在於能否成為全國性的大品牌。這是很多企業麵臨的課題。
對21金維他來說，十多年的市場基礎積累，再加上2002年的大步躍進，“質變”的條件已經成熟。
雖然多維元素類產品還沒有在中國形成大氣候，市場消費還處在開發引導階段，但是，包括黃金搭檔在內的諸多中外品牌，都已經在明裏暗裏“磨刀霍霍”。
麵對這樣的競爭局麵，2002年9月，不安於現狀的民生人與靈諾策劃達成這樣的共識：在保持發展後勁的同時，適當加快前進步伐，有計劃、有步驟地謀劃全國市場：
1．加大投入，實施全國廣告覆蓋，把21金維他營造成具有全國影響的大品牌。
2．把21金維他“鋪”到全國大中城市。
3．浙江市場繼續精耕細作，全麵開花。
2002年10月，全國性的市場戰略正式啟動。
做全國市場，同樣要抓重點，分主次，滾動發展。所以，先期重點開發7個基礎好、輻射力強的區域市場，將浙江的成功模式和各地具體情況相結合，同步推進。
靈諾的精心策劃和民生高效的執行，釋放出巨大的能量。從全國戰略的提出到全麵執行，隻花了20天的時間。7家衛視組合投放，地麵終端分步到位。
全國戰略大獲成功！短短兩個月後，7個新市場的銷量平均增長90%！21金維他終於完成了質的飛躍—走出浙江，成為全國性的大品牌！
五、靈諾21金維他關鍵啟示
與競爭對手拉開差距、在消費者心目中確立醒目印象的最佳手段是差別定位。實行與對手不一樣的定位，可以避免同質化競爭的尷尬。
有限的資金，可以在聚焦關鍵市場、利用軟硬廣告相結合以及人員終端促銷等手段來實現事半功倍的效果。
營銷就是一手往傷口撒鹽，一手叫賣止痛藥！
增加客戶群，擴展客戶群規模，是拓展銷售收入的另一個重要手段。
3無店鋪售賣到立體營銷
安利立體營銷取天下
利用“低基本工資＋高銷售提成”的龐大業務員隊伍，可以有效降低銷售成本，還可以降低固定資本投資，提高資產效率。
如何建立、培養和有效利用一支高素質的業務人員隊伍，安利是個典範。
1959年，溫安洛與狄維士，在紐崔萊公司從業多年以後，由於該公司內部係統管理混亂，他們帶著在紐崔萊營養品直銷業務中建立起來的營銷隊伍，離開了紐崔萊公司。他們靠著從自家地下室推出第一種產品多功能濃縮清潔劑LOC，開始安利公司的創業曆程。第一年業績達到50萬美元。經過44年的努力，現在美國安利公司的廠房設施達390英畝（160萬平方米），公司的研究中心、製造工廠、倉庫等設施，沿著高速公路不斷擴建，綿延一英裏（約1.6公裏）。
時至今日，安利已在全球88個國家／地區設有分公司，全球員工人數（不含營銷人員）愈1萬多人，1997年全球業績曾達到70億美元。自行生產的產品有450多種，營銷人員人數超過300萬人。同時，2002年安利在全美500家最大私營企業中排名第27位；50大家居與個人用品製造企業位列第4名；公司總資產已達380億美元。更可貴的是，安利44年的持續增長過程中，從未向銀行貸款，保持“無借款經營”紀錄。
1999年，安利公司在美國成立捷星（Quixtar）公司，全麵進入電子商務；2000年，安利公司又決定將捷星（Quixtar）公司與新成立的AccessBusinessGroup公司和PyxisInnovation公司一起並入母公司安達高（Alticor）集團公司。
在中國，安利投資8000多萬美元，於1992年在廣州注冊成立中美合作的大型生產性企業—安利（中國）日用品有限公司，並於1995年4月在廣東、福建兩地正式開業。從1996年元月上海開業，7月南京、杭州開業……至今全國已有100多個專賣店（分公司）。
安利在中國的發展之路非常迅速，但也並非一帆風順。從其在華經營的曆史軌跡中，可以看出其經營管理的過人之處。
一、“直營門店＋雇用業務員”
—掌控低成本直屬渠道·
安利的創業者以內部創業的形式，將產品直銷權交給銷售員，鼓勵銷售員以自己做老板的形式，努力銷售安利的產品，賺取利潤差價。然而這種方式在上世紀90年代後期的中國，伴隨安利雅芳而起的傳銷熱很快形成了一場商業遊戲，許多不法分子打著直銷、傳銷的旗號，實質上卻扭曲了原來直銷以銷售產品來獲取收入的精神。在中國一下子冒出了600多家單層傳銷公司，他們以高額快速回報作誘餌，鼓勵拉人入會，暴利銷售產品，靠新人（下線）加入時繳納大額的資金形成人頭稅作為暴利來源，這種被稱為“金字塔”的非法融資和商業詐騙行為，在中國如洪水猛獸般到處蔓延。最終，1998年4月21日國務院頒布傳銷禁令，安利（中國）也不能幸免這場無妄之災。事實上上世紀70年代美國也出現了非法傳銷—“金字塔”風潮。1975年安利成為美國聯邦貿易委員會調查對象。1979年該委員會認為安利以銷售貨品為領取業績獎金的前提條件，沒有所謂的“獵人頭獎金”，因而認定安利營銷計劃是銷售產品，並非銷售直銷權，不是金字塔銷售，是合法的企業經營。
為應付以上形勢的要求，安利於1992年在廣州投資8000多萬美元注冊成立了中美合作型大型生產性企業—安利（中國）日用品有限公司，並且於1995年4月在廣東、福建兩地正式開業。至今全國已有100多個專賣店（分公司）。安利在全世界采用的營運模式，在中國遇到挫折，公司頓時麵臨生死存亡的艱難抉擇。經過安利
＊資料來源：盛建平《銷售與市場》，2000第七期（中國）不懈的努力，中國政府通過3個月的研究，於1998年7月21日特批了安利（中國）采用“自設店鋪＋雇傭推銷人員”，保留了直銷核心理念的經營模式，轉型經營。
轉型之後由於原有銷售模式的終止及政策方麵的影響，1998年銷售額曾急劇下滑，1999年安利（中國）提出了10項振興計劃，如建立了58家專賣店，把部分產品的價格下調30%，調整銷售傭金的相對淨營業額，引進營業主任和營業經理稱號等。與此同時，安利（中國）還依靠8折優惠模式吸引大量的長期顧客。公司業績開始複蘇。
2000年，安利業績取得突飛猛進的發展，達到24億元的銷售額，比轉型前幾乎多了一倍，位列全國最大的500家外商投資企業第115位。2001年安利（中國）再創佳績，達到40億元的銷售額。
2002年初政府開始嚴厲打擊非法傳銷、“經濟邪教”的專項整頓，下發了《關於（關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知）執行中有關問題的規定》（簡稱“31號文”）。
安利（中國）又經曆了一次整頓。安利在中國7年的發展是一波三折。安利（中國）的苦惱是不知道怎麼才能講清楚自己這種營銷模式和社會上曾經愈演愈烈的非法傳銷有何不同。當針對非法傳銷的整頓市場經濟秩序嚴打浪潮再一次撲麵而來時，安利（中國）主動開始了公司開業7年以來力度最大、規模最大的隊伍清理整頓工作，變被動為主動。一個包括暫停接受新推銷員加入，重新核查推銷員身份，禁止跨區銷售，限製開會等9項內容的整風通知很快傳遍了安利中國13萬營銷大軍。從2002年1月3日至今，安利（中國）的營銷隊伍從2001年初的13萬人銳減至7萬人。