一個企業如同一個人一樣，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，感染病毒就得病了。企業患病是企業成長壯大過程中，必經的陣痛與角色宿命。它的存在與企業是否成功與優秀無關。這本來是一種很自然的現象，但現在，這種病症的提前發作，卻不能不讓我們憂慮。
病染沉屙的企業，大多積重難返，最終被市場所淘汰。一般所講的企業病症，是指企業具有一定規模之後、產業類型和管理層次增多後，可能產生的信息阻隔、傳遞速度衰減或內容失真、指令執行出現嚴重偏差以及組織機構官僚化等現象，使企業逐步走向低劣甚至衰敗的一種綜合病症。企業肌體的病症特點主要表現為：機構臃腫，部門羅列；程序複雜，官氣十足；效率低下，信息失真；協調不利，扯皮增多；士氣低落，機製老化；不計成本，不講實效；人才流失，人心渙散，等等。因為企業肌體患了病症而慘敗的例子中，最典型的就是上海峴華被格蘭仕打敗的案例：想當初，峴華可以說是當時最大的白色家電生產商，但由於他患了病，動作遲緩，反映跟不上變化，致使促銷從報批到落實需要2—3個月的時間，而梁慶德旗下的格蘭仕卻以一周一次大型促銷的方式，極端的價格戰略，使峴華毫無招架之力——梁慶德可謂見縫插針，且越戰越勇，一段時間下來，峴華便兵敗如山，格蘭仕順利踏上了世界微波爐大王的大道。正是由於峴華不能克服自己的弱點，才使得自己慘敗給格蘭仕。
世界知名的廠商尚且有這樣的失誤，國內企業就更不用多說了。大企業病的中國版本更是不少見。三株病了，愛多、飛龍、燕舞等早已病倒不起。它們所染何疾？都可以說是肌體患了病症。有人說是大企業病，我們卻不這樣認為，因為，有的還沒有成為“大企業”，就病了，不能不說是一種遺憾。比如我們再看一下三株集團的故事，總裁吳炳新在1995年10月17日的新華社年會上，曾經宣讀了一篇《爭做中國第一納稅人》的報告，報告預測：三株公司眼下的發展速度是2000%，到1997年的增長速度放到200%，1998年放到100%，1999年放到50%。上一世紀末，就可以完成900億元到1000億元，成為中國第一納稅人。他還提出要向化妝品、生物製藥、醫療器械領域發展，甚至說：我們研製成功的一個飲料產品，就連現在世界上的名牌可口可樂也是沒法與我們相比的，我們準備馬上申請專利，將來與可口可樂比高低，去占領國際市場。可這些“夢話”還沒從人們的耳畔散去，三株就被一場官司擊倒了。原因也是一樣，三株患了病，而且病得還不輕。那麼，究竟應該怎麼樣才能夠預防和醫治企業感染這種病毒？俗話說，“解鈴還須係鈴人”，首先要找到這些企業病症的源頭，才可以談到解決問題。海爾集團在發展過程中也曾經發現了類似企業患病的問題。隨著企業的持續發展，權力環節蔓生，影響到信息和問題的上傳下達，導致神經末梢感應不靈，從而降低了管理決策的準確性和有效程度；職能機構增多，加深了企業的專業化、部門化程度，滋生出官僚主義、部門小團體主義等不良現象；為了對日益膨脹的企業進行有效控製，規章製度和條條框框越來越多，打擊了員工努力工作的意願和熱情。為此海爾提出了OEC管理體係，即“日事日畢日清日高”——其實核心就是每個人都有自己負責的事項，並且盡量地避免重複勞動。
後來又提出了SBU（戰略事業單位），SBU說穿了就是要給予人們行動的自由去實現他們自己的構想，並對所產生的結果負責。SBU更倡導“每個人都是一個贏利單位”，如果你不能給企業帶來利潤，你就要麵臨危機——實際上，海爾也是這樣進行內部競爭的，每個月中層幹部都有“下課”，調換崗位，使企業像一頭豹子一樣，緊湊迅猛而有戰鬥力。還有一個關鍵的預防措施，就是用數字說話。把各項工作量化，通過評估定崗定人，保證崗位的科學合理化。建立考核機製，要求有獨立的考核部門，確保企業的精練，無病一身輕。
應該說，現在的很多企業至少從心態和理念上比過去成熟，現在的一些企業都在提防著病毒的侵染。隨著企業進入快速上升通道，企業肌體患病問題必然也凸顯出來，真正的危機意識不是天天喊“狼來了”，危機意識不是考驗神經的遊戲，而是企業真的有一天陷於困境的局麵時，企業的員工說，我不害怕，我早就想到了這一層，並且，知道怎麼去做。