我們知道，公司戰略的變化一般總是先行於並且導致了組織結構的變化，戰略需調適結構。戰略一經確立就具有相對的穩定性，以此來明確目標、配置資源、統一步調和凝聚人心。但外界的各種環境卻是在不斷變化中的，因此，隨著顧客需求、市場條件、競爭方式、社會環境等的改變，戰略調整的時候，企業的組織構架也必須隨之進行相應的調整和優化，使之具有一定的適應性。企業無論在什麼時候，都必須注意企業組織構架的不斷優化。企業麵臨的生態環境隨時都發生著變化，製定新戰略在所難免，此時創建與新戰略相匹配的組織結構是戰略順利實施的重要保障。
企業選擇組織結構關鍵在於與企業戰略、企業發展實際和企業的生命周期相匹配，不相匹配的企業，早晚得被市場所淘汰。一個企業最可怕就是不懂得變化，無法因應市場和環境的改變。進入21世紀之後，組織架構的概念就是兩個。一個是扁平化，中間層次越短越好。比如一個企業裏麵，過去從客戶開始到零售商、批發商，到營業員，到分公司經理，一直到總經理總共13個程序，效率怎麼能提高，怎麼能適應現在的個性化時代呢？所以組織架構的平麵化是大勢所趨。再者是關於業務流程再造，這是一個新的整合，裏麵是企業，外邊是包括了從原材料、零部件的供應，一直到內部的管理，再到批發商、零售商，一直到客戶，是整個係統的整合。目前，像這樣大的業務流程供應鏈的整合，跨國公司基本上都在做，隻是叫法不一樣而已。我們看IBM公司的組織結構就一直比較合理，原因就是他們一直在不斷進行著組織構架的調整。有人說。IBM簡直就是一頭大象，但它又絕對是一家善於不斷優化組織機構的公司。在1980年以前，由於組織極其臃腫複雜，高層領導總是無法掌握業務層麵的真實麵目，於是趕緊砍掉了許多官僚機構，建立了直接向主席報告的任務小組，之後才研究PC機，隨後占有了80%的市場份額。但是1985年以後，IBM公司又原地踏步，該年經曆了50億美元的巨額虧損，它又像一個壟斷者一樣臃腫和官僚（一個執行副總裁與主席之間至少有7個管理層），大象又開始笨重起來。這倒是給了郭士納大動幹戈的機會，他自1993年以後就致力於通過精簡塔腰讓大象跳舞。
郭士納的精簡方法很簡單，就是加法和減法，先把IBM公司不具有競爭力的和虧損的業務全部采用減法賣掉（硬盤、管理軟件、一些大樓等），然後把IBM具有競爭優勢的資源全部加在一起，整合成四大業務集團，分別是硬件集團、軟件集團、全球服務集團和技術集團。誰都知道，IBM公司從此一路好轉，成為全球最具潛力的技術公司。僅僅是IBM全球服務部，自1996年組建以來，到2001年時，年收入就達到了驚人的250億美元。郭士納為IBM公司“精簡塔腰”的驚人成果：5年創造了一個三星電子（年收入也是250億美元規模）。大象開始跳起了歡快的舞蹈。美國杜邦公司是世界上最大的化工公司，200多年來它不斷調整公司的組織形式，以更好地適應市場變化，其中就包括對塔尖管理層的調整。初期，杜邦公司的塔尖管理層，行使了太多其他管理層次的權力，高層管理人員總是陷入日常經營之中，而不是預測需求和決定如何適應市場變化。第一次世界大戰以後，該公司積極展開多元化經營，但是傾斜的塔尖使得組織機構遭遇嚴重問題，公司嚴重虧損。這種困境除了由於戰後通貨緊縮之外，主要是由於公司傾斜的塔尖造成的。隨後，杜邦公司創造了一個多分部組織機構。重新規定執行委員會的範圍，設立財力總部、谘詢總部、產品總部等等塔腰組織層，在塔底則建立許多獨立核算的分部，分部還擁有內部決策權。組織變革以後，杜邦公司同樣扶正了傾斜的塔尖。在20世紀30年代—60年代（其間實施了“三頭馬車”組織層次），由於塔尖的創造遠見、革新意識、迅速決策，杜邦公司迅速長大，並且保持銳意領先。但是，對於組織構架的調整，又必須謹慎行事，絕對不能一蹴而就。實達計算機失敗的案例，就是因為他們組織結構不善所致。早一些時候，實達計算機由於攤子鋪得太大，銷售業績開始滑坡，管理層感到產品行銷管理力不從心。