古語曰：“其身正，不令則行；其身不正，雖令不從。”如果領導都不能按章辦事，又怎麼能提高員工的執行力呢？
8.1別讓管理者的“特權”成為破壞規矩的源頭
我們在企業中往往會看到這樣的現象，一項製度製定之後，可能在短期內大家都會遵守，可是一段時間後就開始慢慢懈怠，違反製度的現象屢有發生。
當我們埋怨員工職業素養不高，不遵守規章製度時，我們應該想想，究竟是誰最先破壞這些管理規則的呢？調查發現，首先破壞規則的有90%以上是企業的中高級管理者而不是一般員工。盡管普通員工破壞規則或違反製度的行為不在少數，但主要原因在於其絕對數量的巨大。如果就規則破壞的人均數量而言，中高級管理者要數十倍地高於普通員工。而且，許多普通員工違反規則正是因為中高級管理者帶頭違反規則的示範作用所引起的。
某銷售部規定“員工應節省電話費用，長話短說，如果電話交流時間需要超過五分鍾，則改用傳真”。剛開始，員工尚能嚴格遵守，但一個月後電話單打出來的時候，顯示部門主管的直線電話超過五分鍾的多達三十次。漸漸地，其他員工的電話交流時間也逐漸延長，起初員工還有各種理由，如“客戶需要”、“時間沒控製好”等，到後來幹脆連理由都沒了。
這實際上反映了當下很多管理者職業化素養不高的問題，覺得企業的管理規定是給員工製定的，自己是領導，自然不用受那麼多規矩的約束，於是帶頭破壞了規則。由於領導首先就不遵守規定，員工便有樣學樣，也不去遵守規定。難道隻許你“州官放火”，不許我“百姓點燈”嗎？
8.2案例：柳傳誌和老領導的擔當
若是管理者能夠率先遵守各項製度，以身作則，那麼這種行為自然影響著他的員工，員工自然也會遵守規則。
聯想公司有一條規定，20人以上的會議，遲到者罰站一分鍾。第一個被罰的人是柳傳誌原來的老領導，罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳誌本人也一身是汗。柳傳誌跟他的老領導說，你先在這兒站一分鍾，晚上我到你家裏給你站一分鍾。
柳傳誌本人也被罰過三次，有一次電梯壞了，他被困在裏麵，叫別人去給他請假，結果沒找到人，被罰了站。
領導是否遵守規定在很大程度上影響著製度在員工中的執行力度。柳傳誌能夠以身作則，拿自己和老領導開刀，讓聯想的其他管理人員都以他為榜樣，自覺地遵守各項規章製度。
8.3微管理：管理者必須帶頭遵守規則
由此可見，在推進製度化管理中，管理者必須以身作則，引導團隊成員養成良好的規則意識。正如美國女企業家瑪麗·凱曾說：“人們往往模仿經理的工作習慣和修養，而不管其工作習慣和修養是好是壞。”管理者帶頭遵守規則，應從以下幾個方麵進行。
（1）以身作則，做好表率。在管理中，領導總是員工目光的焦點。企業領導帶頭遵守規則，一方麵可以正確地引導員工遵守規則、製度，另一方麵也給那些破壞企業規則的人施加了很大的壓力。
（2）領導負連帶責任：在製定懲罰措施時，規定領導必須負有連帶責任，如果下級員工受到處罰，上級管理者也要受到一定比例的連帶處罰。這樣才會讓領導時刻提防自己被處罰，從而也就不敢帶頭破壞規則了。
（3）拿自己開刀：如果領導能自我表率，敢於拿自己開刀，會讓員工產生敬意，且員工樂於效仿領導的好行為。這種做法對於嚴肅紀律、強化規則，具有立竿見影的效果。
微管理小竅門：
1.進行製度教育，讓員工和管理者都能夠領會製度的含義和嚴肅性。
2.少用不成文的規則，如果製度本身不智，就不要去要求員工當聖人或埋怨員工，我們更多地應該從製度上解決問題。
8.4微思考：於細微處每天進步一點點
·麵對規章製度，你是否處處維護它的嚴肅性，盡量不違反它呢？
·你偶然違反了製度，管理部門是否會對你法外留情，你會怎樣對待呢？