公司起家，必須強化管理，不能人浮於事，消極怠工，而是要用科學化的管理手段，把公司的工作秩序化，否則公司隻是像個小作坊。一個管理混亂的公司，絕不可能有良好的機製運轉，也絕不可能做好。因此，管理要到位，是公司起家必須選擇的。
明確公司目標
忠告:有些老板有迅速起家的心態和目標，但是由於各種各樣的原因，他所追求的目標並不能成功，相反對公司的管理和效益都帶來了比較大的打擊，從而製約了公司起家迅速的計劃。效益是根據預定目標衡量出來的，因此，一個明確而具體的管理目標是效益評估的重要前提。目標既是決定管理效益的一個標準，又是它的一個約束條件。每一位老板，上至大老板，下至生產工長或經理辦事員，都必須明確現實目標，否則一定會產生混亂。一個想要做大的公司，必須要確定一個適合自己的目標，才有可能正常發展，否則就會選錯了路，走歪了路。
一個公司要想全麵發展起來，必須要強化自己的管理目標，用明確的目標來引導公司前進的方向，因為對很多公司來說，最怕的第一件事就是發展的目標越來越模糊了，仿佛火車到站、船到碼頭，公司上下都鬆了勁，而對公司進一步發展的目標已經沒有多麼強烈的追求了，而是走到哪算到哪。這種狀態，是許多公司的致命弱點。因此一個想要把自己公司做成功的老板，必須要鏟除這種目標模糊的現象；另外—個大問題是：有些老板有極力想把公司創建起來的心態和目標，但是由於各種各樣的原因，他所追求的目標並不能成功，相反對公司的管理和效益都帶來了比較大的打擊，從而製約了公司發展的計劃。因此，要想成功起家，必須在管理上遵守：目標和效益掛鉤!
“目標消失”是公司老板反對的經營方式，因為這是失效經營，與做大公司的想法格格不入。
衡量一個公司是否成功，與其管理的成功程度與經濟效益有關。管理成功，效益增加；管理失敗，效益降低。這裏的效益既指管理產生的效益，又指管理達到目標的程度。
確立管理效益標準的目的，是在對管理的實際結果和理想結果進行比較，對管理所達到預期目的進行程度上的分析。管理的效益標準比較複雜，在具體運用時要考慮到各種因素的影響：
(1)效益是根據預定目標衡量出來的，因此，一個明確而具體的管理目標是效益評估的重要前提。如果管理目標模糊不清，或者人們的看法不一，那麼評估就不能統一和客觀。
(2)要高度重視管理實施完成目標的充分性，充分性在這掣不僅表現管理實施後滿足人們需要的有效程度，而且還表現為需要被滿足的人的靈敏度；不僅表現為解決問題的深度，而日還表現為解決問題的廣度。
(3)管理的效益是管理實施後所獲得的某種結果，這種結果是一種客觀性的存在，因此效益標準應該是客觀性標準。同時管理所達到的目標的程度還與人們的認識水平有關，因此效益標準又很難排除它的主觀因素。在實際評估過程中，我們要在考慮主觀因素的前提下，保證管理評估的客觀性。
(4)在對管理進行效益評估時，既要看到它的正效益，又要看到它的負作用，要把它們嚴格地區別開來。
目標既是決定管理效益的一個標準，又是它的一個約束條件。由此可見，管理目標與管理效益的關係，的確是“一損俱損，一榮俱榮”。例如：
湯密斯·奇恩是哈佛商學院畢業生，靠推銷小電器掙了幾百萬之巨。1988年，湯密斯買下“新英格蘭愛國者球隊”，可經營一個人事紛雜的足球隊與推銷電動剃須刀就完全是兩碼事。果然，湯密斯接手後球隊就頻頻失利，隨後又因一球員對一名女記者的性騷擾而鬧得沸沸揚揚，球隊因此聲名大跌。等到湯密斯從中脫身時，他已經賠進了幾百萬。