經營的基本原則是以最小的犧牲獲得最大的成果，換言之，即以較少的成本獲得較大的銷售額。但銷售額不論怎麼提高，成本花費過大，不出絲毫利潤的經營毫無意義。相反，隻關心降低成本，疏忽了增大銷售額也會讓人傷腦筋。
公司降低成本的努力，是為了在擴大利潤幅度的同時，提高銷售。通過降低成本來降低價格，由此把顧客拉到本公司，即是，為了提高銷售額而努力降低成本。
當然，經營變為價格競爭並不是令人高興的事，這樣一來，不管怎樣說規模大總會占上風，中小公司沒有獲勝的優勢。因此，為了以最小的犧牲獲得最大的成果，與自己的公司：置身在哪一行業，進入哪一種事業有密切的關係。在此暫且談這個問題。
總之，確實希望公司主在考慮成本的時候，不要隻看與成奉有關的數字，必須具有包括銷售額在內的整體經營視點，這是成本管理負責人與經營者的基本不同點。成本管理負責人應傾注全力降低成本，而經營者去關心此事卻是錯誤的。有的經營者隻會經常一個勁地喊：“要降低成本，降低!”應該考慮一下是否說得過頭了。
那麼，經營者對有關成本的那些數字，怎樣看才行呢?
(1)相對於銷售額花費了多少直接成本
公司主不應該看直接成本多少，而應該看相對於銷售額的比率。在其意義上，把附加價值比率作為指標最合適。附加價值即公司活動所產生的新價值，一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤(銷售額減去銷售成本)，製造業等工業是指加工額(生產額或銷售額減去材料費、外協費)，建設業是指完成加工額(完成工程額減去材料費、勞務費、外協費)，這些數字相當於附加價值。附加價值與銷售額之比為附加價值比率，這幾年的大致平均值，製造業為41％—42％，建設業為27％—28％，批發業為18％左右，零售業為大約 30％。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多，在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
(2)直接成本以外的成本花費了多少
指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上事務員工資、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率，平均值製造業大約19％，建設業大約14％，批發業16％-17％，零售業大約28％。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高，因此，必須展開節儉經費的運動。
(3)人事費的大小
人事費簡而言之，是指關係到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率，平均值為製度業17％～18％，建設業12％-13％，批發業超過 6％，零售業超過13％。人事費過大時，由於不能降低工資，隻有削減人員或在現有人員的基礎上努力提高銷售額，也就是提高勞動生產率，必須關注每一個人提高於多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，更細的是支付利息比率、廣告宣傳費比率、福利保健費比率等。通過各種成本，可以看到各種指標。
經營者的成本感覺，還有一個不可缺少的視點，即單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。時間是人們平等擁有的資產，要從這個資產如何有效地利用的視點去看待成本和成果。
具體來說，就是將銷售額和毛利潤及有關成本的數字除以實際工作時間。重要的是從其視點上經常檢查整個公司和每個職工的動向。以這樣的感覺環視公司內部的情況，會意外地發現浪費時間的現象。例如，五點鍾為下班時間，經常在四點半左右工作效率就已經開始下降。其實毫不誇張地說幾乎所有企業的實際情況都是如此。
如果五點鍾為下班時間，那麼在到五點鍾之前的時間以內，全體員工對工作全力以赴才是本來的姿態，但事實上在大約30分鍾之前就已經在開始整理，在與同事聊天，這30分鍾幾乎沒有什麼成果可言。
加班時又怎麼樣呢?當然，也有人在繼續全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。這種人一般是沒有必要加班卻在加班，即不外乎為了掙加班費的“生活加班”。仔細檢查的話，會發現成果隻有白天的1／2或1／3左右的情況不少。這樣一來，加班費使人事費猛漲，大大壓製利潤，導致所謂的人事費破產。
比起表麵上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果這些日常的現實更為重要。