說用人一定要用到位這沒錯，但很多主管一旦真正開始用人就犯難，不知該讓他到什麼位置上去閃金光。成功的主管的用人之道就是：不用則已，一用就要一鳴驚人。即讓被用之人在“責任”的重擔下全身心去突顯自己的能力，讓他證明自己是強者。
1.給能人以重任
對能人要委以重任，人就會產生動力，這是主管用人的一個要訣。
1945年，戰後的日本百業凋敝，到處呈現出破敗的景象……經營造船業的石川島公司也一蹶不振，奄奄一息，前途莫測。士光敏夫50歲生日剛過，毅然決定出任石川島公司總經理之職，親朋好友無不愕然，他在自己空蕩蕩的辦公室裏思緒萬千：戰後世界經濟急需恢複和發展，對石油的依賴將越來越大，這就需要大批油輪，而油輪越大運油則越經濟，造大船正是石川島公司的特長……士光抓住這根“生命線”，反複進行實地的調查研究，提出籌辦生產20-30萬噸油輪的任務。造船廠工人從沒見過如此的大船，都感到吃驚不已。目標明確之後，士光立即付諸行動。他首先整頓公司內部，精簡機構，激發人們對工作的緊迫感，提高工效。士光在和中層主管們說話時說：“人才常常是在工作多而人員少的地方冒出來的。每個人隻有把自己的工作擔子加重，幹著超過自己能力的工作，才能在經受困難的折磨後造就人才。”士光反複向幹部們強調：“少而精有兩層意思，一是使用少數精幹的人員，但有更重要的一層意思，即因為人少，人們就更有可能變得精幹。”
士光的第二個決策是創辦公司刊物《石川島》，以便使大家隨時了解公司內外的最新情況，並讓大家發表意見和建議。每年新年過後第一天上班，士光便率領公司幹部站在公司大門口逐一向員工們祝賀新年，預祝大家在新的一年裏旗開得勝，把工作做得更好。士光把公司的目標、任務、措施逐層分解，落實到每個員工身上，各司其職，各盡其責，把每位員工的榮譽與收益和公司的命運掛起鉤來，從而給公司注入了活力。由於每位員工目標明確，責任清楚，因此大家工作熱情很高。當第一條20萬噸油輪下水的那一天，全廠上下如節日般的歡騰。1950年，幸運事故發生了，為巴西建造的高速巨輪在駛出船塢時撞到了碼頭上，碼頭被撞壞，但巨輪隻受到一點擦傷，第二天就下水啟航了。這個事故使士光的名聲大噪，人們都相信士光的船是堅實可靠的，因而各國訂購新船的貨單如雪片般飛來。1960年，石川島公司開始稱雄世界，當時每10艘巨輪中，就有8艘是日本石川島船廠建造的。1955年，正是石川島公司最紅火的時候，士光主動辭去石川島造船公司總經理的職務，到赤字累累即將倒閉的東芝公司（當時稱之為石川島芝浦渦會社）擔任總經理，此舉驚動了全日本。
士光到任後提出了充滿土光精神的鼓舞人心的口號：“將東芝推到第一位！”“士光精神”之風很快吹遍了東芝，給東芝帶來了生機。士光鼓勵大家說：“東芝曆史悠久，人才濟濟，業務水平高，條件也很好，惟一不足的就是一切都太順利，造成人們不求上進的惰性，使好事變成了壞事。”士光在領導幹部會上說：“上級全力以赴投入工作的行動，就是對下級的教育。”“沒有沉不了的船，也沒有不會倒閉的企業，一切事在人為，要想讓職工付出三倍的努力，領導就必須付出十倍的努力。負責人就是吃苦的人。”士光十分重視東芝的幹部管理，他認為幹部管理是公司成敗的關鍵。他推行“重擔主義”。他說：“對部下的最大尊重，就在於發現和發揮他們的才能，然後委以重任。委以重任最能造就人。誰能舉100斤，就給120斤，這樣才能激發他的創造力。”士光還和幹部們說：“總經理也好，部長乃至課長、班長也好，最重要的任務是創造發揮部下長處的環境。”士光主張人才橫向大調動，不斷調整，允許毛遂自薦，實行公司內公開招聘，讓人們在流動中各得其所。
士光敏夫兩次“受命於危難之際”，先後使瀕於倒閉的石川島造船公司、東芝家電公司轉危為安，轉弱為強，其奧妙就在於用人，尤其是通過委以重任激發人才的創造力。
2.用人之長
小才大用，大才小用，都不是理想的用人準則，主管惟有適才專用，才能使員工發揮他的極大能量。
事業為本，人才為重。
事人相宜是“善任”的重要原則。
主管要真正做到“善任”，首先應該從事業的全局出發，充分考慮人才的具體特點，把他放到合適崗位上。假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才是一個壓製，對事業是一種極大的浪費。
每個人的長處和才能各屬特定類型，有的擅長分析，有的擅長綜合，有的擅長技術……有的擅長管理，有的精通財務，有的善於交際。特定類型的才能應與特定的工作性質相適應。
工作對人的要求不同，才能與職務應該相稱。給予他的職務應最能刺激他發揮自己的優勢。職務以其所能和工作所需結合而授，叫“職以能授”，這樣，既不勉為其難，也不無可事事。揚其所能，其工作自然積極，管理效能也必然提高。
當然，用人所長，並不是對人的短處視而不見……更不是任其發展，而是應做具體分析、具體對待。有些人的短處，說是缺點並非完全確切，因為它天然就是和某些長處相伴生的，它是長處的一個側麵。這類“短處”不能簡單地用“減去。”
消除，隻能暫時避開，而關鍵還在於怎麼用它。用的得當，“短”亦即長。克雷洛夫有一段寓言說，某人要刮胡子，卻怕剃刀鋒利，搜集了一批鈍剃刀，結果問題一點也解決不了。
主管不僅要熟悉下屬的長處，而且還應幫助下屬認識自己的長處，使其認識到自己的優勢，從而對自己的工作充滿信心。主管應該經常向被主管提出這樣的問題：為了更大地發揮你的作用，你還需要我做些什麼？
3.人人有其責，事事有人做
高明的主管善於因事設人，而不會因人設事。
高明的主管在管理人才時，總是根據人才的潛能、特長和品德合理地使用他們。
一個部門要充滿生機，前提是人人有其責，事事有人做，時時見效率。
在西方流行一種“能力致勝法”，即有多大能耐，就幹多大能耐的事。這是公司主管用人的一個方麵。
處理人事關係是主管案桌上的大事，因為它屬於開發人力資源的問題。解決不好這個問題，你就會被拖得精疲力盡。
簡單地說，每個人都有自己的特長和弱項，然而一個辦公室或一個公司裏的職務就是那麼多，如果根據取長棄短的原則給每個人安排一個職務，顯然是不可能的。如果硬要安排，隻能是形同虛設，毫無意義。
所以，高明的主管善於因事設人，而不會因人設事……他會盡量堅持取長補短的原則，給每個下屬安排一個最適合的職務，但又不順從他們，而是在職務的限製下自由發揮。這就是因事設人。
“因人設事”之所以與“因事設人”相對立，是因為它們體現了兩種不同的用人態度和方法。主管不應該漠視公司的實際需要而安置“多餘人”，安置“多餘人”隻能給公司帶來人浮於事的不良效果。因此，“因人設事”是主管不可不重視的戒律，而以“因事設人”為行之有效的用人原則。這就要求根據工作崗位的要求來挑選合適的人選，把合適的人才聘用到合適的職位上工作，加速公司工作效率。
一般來講，“因人設事”有8大弊端：
①使公司管理出現人員“擁擠”的現象，從而使公司效率低下；
②給公司管理帶來複雜的人際關係，以至於形成“關係網”；
③由於人浮於事，從而使公司的具體工作沒有秩序，沒有標的；
④會把公司的本位工作置於次要地位，而誇大人情的作用；
⑤會使公司在複雜的人際網絡中逐步失去內在的活力和競爭能力；
⑥會使公司人才遭到創傷，因為不正常的人際關係會製約有用人才發揮作用；
⑦會給公司崗位職責帶來破壞作用；
⑧會給公司帶來“僧多粥少”的管理困境，從而造成經濟效益短缺，財政支出浪費的現象。
“因人設事”的弊害非常多，最致命的一點是給公司恰如其分地運用人才，帶來負麵效應，從而使公司徹底喪失內部管理機製，出現任人惟親的惡果。
一位對公司抱有責任感的主管，千萬要在“因人設事”與“因事設人”兩方麵做出正確的選擇，否則就會重創公司發展的活力。
與“因人設事”相對立，人要因事而設，這是不言自明的道理，具體做法是。
（1）各就其位
事業為本，人才為重，人事兩宜是用人的重要原則。人事兩宜，包括兩個含義：第一按照需要，量才使用。社會的發展不僅迫切需要各方麵的人才，而且也為發揮人才的作用開辟了廣闊的道路。積壓人才，用非所學，不把人才分配到最能發揮其專長的地方去，強人所難，就會影響公司的發展。第二要了解人，而且要了解得徹底，還要有全麵的觀點，在使用人才時要職能相稱，量才適用，適才所用。人才是有不同層次和類型的，要做到大才大用，小才小用，使相應的人才處於相應等級崗位，把人的才能、專長與崗位、職務、責任統一起來。
選人用人的時候，不僅要考慮全局，教育人們服從需要和分配，而且必須考慮人才的誌趣、特長、氣質、能力，做到合理使用，讓每個人去幹自己最擅長的工作，為他們提供充分施展才能的條件和機會，不要強人所難。這樣既能避免大才小用，造成人才有餘，浪費人才，也能避免小才大用，才不稱職，貽誤工作。
（2）盡其所長
高明的主管在管理人才時……總是根據人才的潛能、特長和品德合理地使用他們，分配給人才使用的權力必須足夠使其發揮作用，如果出現錯誤，結合其優勢督促人才合理改進，人才自然會愉快地接受。如果分配給人才的職位，根本不能發揮他們的才能，在這種情況下，人才連適應都來不及呢，哪裏還能發揮什麼天才呢？