品牌心智就是企業的品牌夢想、規劃與戰略。我們這裏把企業的OEM戰略、質量戰略、CI戰略和品牌誠信文化戰略納入品牌心智的範疇，就是要通過這些多樣化戰略和前麵一章中的創新品牌戰略的組合，來確定企業品牌經營的特色，打造企業自身的核心競爭力。
OEM戰略
●OEM的概念
OEM是英文Original Equipment Manufacture 的縮寫，字麵意思是“原始設備製造商”，也就是指一家廠商根據另一家廠商的要求為其生產產品。OEM是擁有品牌等優勢的廠家為尋求成本最小化而產生的。確切來講，OEM就是委托生產，其含義是品牌生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的“關鍵核心技術”，負責設計和開發新產品，控製銷售渠道，具體的加工任務交給別的企業去做。承接加工任務的製造商被稱為OEM廠商，其生產的產品就是OEM產品，貼上的是品牌擁有者的品牌標簽。通俗一些說，這種“貼牌打工”式經營就是為大品牌打工，通過批量生產賺取“打工費用”，同時也獲取相關的生產技術和管理水平。
從LG到三菱，從GE到東芝，從西門子到伊萊克斯，從飛利浦到惠而浦，從諾基亞到摩托羅拉，從戴爾到IBM，從迪斯尼到Mattel，從耐克到GAP……當今世界幾乎所有的名牌都有在中國生產的產品，並在各行各業以非同尋常的速度在擴展。據統計，目前市場上80%的PC品牌機都是通過OEM方式生產的，其他IT產品，大到服務器、筆記本電腦，小到打印機、顯示器、掃描儀、鍵盤、音響等，可以說，90%以上都是OEM產品。在家電行業，國內90%以上的家電廠商都開展了不同程度的OEM合作，越來越多的世界家電著名廠商將生產轉移到中國，使得中國正在成為全球家電生產的“大車間”。全球最大的零售商沃爾瑪的一個著名冰箱品牌“神奇的廚師”，實際上就是由中國廣東科龍電器公司設計和生產；全球最大的微波爐製造商廣東格蘭仕，六成產品貼的是國外品牌微波爐的商標；Philip集團甚至停止手機生產，將生產車間移至中國。在過去20來年中，跨國公司大量對中國進行投資，利用中國豐富廉價的人力資源進行產品生產，使得中國工業在世界上的地位越來越重要。“世界工廠”在中國不僅成為熱門話題，而且呈現加快發展的良好勢頭。
在全球領域，產品製造和品牌分離的OEM生產方式已經流行多年。日本、韓國以及台灣地區的經濟崛起和繁榮就是靠無數企業以OEM方式一點一滴踏踏實實做起來的。世界的製造業中心自蒸汽機發明後就一直立足於歐洲，後來轉移到美國，“第二次世界大戰” 後又轉移到以日、韓為首的東南亞諸國。20世紀90年代以後，隨著日韓等國的工資成本的加大以及其他供求因素的影響，世界製造業中心又從日、韓開始向中國轉移。有專家預言，在未來幾年內，中國內地將成為全球OEM生產基地。2005年中國內地從全球OEM市場上獲得的業務將達1萬億美元。不難看出，OEM是我國企業應該充分利用的契機。
●OEM的優勢
對企業來說，成為大品牌OEM定點生產廠家，既不用承擔創立品牌的風險，又可以穩賺加工費，是一種穩妥可行的經營模式。OEM策略對於企業來說，最為有利的一點就是可以在節省大量的人力、物力、財力的基礎上學到國外企業先進的技術知識和豐富的管理經驗。國際廠商對生產工藝、流程管理、零部件采購等看上去比較枝節的地方的要求也非常嚴格，而這樣要求OEM廠商就可以提高他們的生產水平和管理水平，而且還有機會學習國際規則，為今後打入國際市場做好準備。企業自己投資做品牌是一件非常艱苦的工作，既要付出巨額成本，還要承擔大量風險。而且，大部分的企業實際上都沒有資本市場運作機製和金融的支持，無法獲得大量資金投入市場營銷和廣告推廣。但如果給別人做OEM，利用品牌廠商尤其是跨國公司的全球市場營銷能力擴大產量，就可以大大降低自身投資，相應的風險減少也是必然的。因此，通過OEM合作便可使企業借助大型企業的品牌效應、營銷網絡而增加生產量，擴大銷售額和贏得更大經濟利益，並且還能通過引入知名品牌的生產工藝流程而提高自身的生產製造管理水平。無論如何，對於希望走“品牌之路”卻缺乏實力的企業來說，通過OEM業務積累自有人才、經驗、文化資源，不失為一個好的選擇。
鏈接：格蘭仕化蛹為蝶
在許多的中小企業眼中，格蘭仕是他們的偶像。
格蘭仕的前身是1978年成立的順德桂洲羽毛加工廠。從小羽毛做起，到羽絨，再到毛紡，格蘭仕在當時就被譽為廣東改革開放的“金鳳凰”。到了90年代，公司高層認為輕紡在整體上已滿足不了企業未來發展的需要，於是打算尋找新的突破口。
1992年，公司專門去日本鎖定東芝尋找新的項目。在日本最大的家電賣場看到琳琅滿目的微波爐讓他們感到“這個產品有的搞”，於是在1993年正式進軍小家電行業，生產微波爐。當年就生產了微波爐7萬多台，1994年第二年做到了20萬台，第三年就超過了100萬台。當時，格蘭仕就立下了“微波爐世界冠軍”的奮鬥目標。為此，他們放棄了羽絨領域，專注於微波爐市場，從為大廠商貼牌生產做起。到2001年，格蘭仕微波爐的國內市場占有率就已經達70％以上，大大超過了國際產業界和學術界確定的壟斷線（30％）。不僅如此，格蘭仕還將微波爐覆蓋到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區，現在已占歐洲市場的40％，南美市場的60％，非洲市場的70％，東南亞市場的60％，全球市場近半數為它所占據。
但是，格蘭仕並不僅僅滿足於隻是做“世界的家電生產車間”，它們走的是一條更高層次的ＯＥＭ路線。雖然有六成的產品屬於ＯＥＭ產品，但格蘭仕始終沒有放棄自身品牌的塑造。靠規模化、專業化生產和不斷掀起價格戰等剛性手段，格蘭仕在中國微波爐市場占據了七成份額，在國際市場占據了三成份額，品牌效應漸入人心。格蘭仕深深明白，掌握核心技術才是企業立足於不敗之地的有力武器。因此，它將280多家國際知名品牌生產線轉移過來，買斷日本微波爐的核心技術，每年投入2億多元人民幣進行技術開發，還形成了對微波爐用變壓器配套的全球壟斷。
現在經過苦心經營，格蘭仕已初步完成了由產品輸出到品牌輸出的進程，變ＯＥＭ為打出自己的品牌。格蘭仕通過“借船出海”已經成功地走出了品牌輸出的第一步。目前使用“ＧＡＬＡ。Ｚ”商標出口的產品已達到企業總出口的55%以上。所謂“借船出海”，是格蘭仕先通過ＯＥＭ方式利用他國的名牌效應來帶動產品的出口，打通產品銷售通道，然後在合作中了解市場、了解競爭、了解網絡，同時樹立自己的品牌，提高知名度和美譽度。格蘭仕與通用公司合作，就充分展示出這一雙贏戰略。一方麵，格蘭仕大批量使用通用公司的品牌使產品出口海外；另一方麵，通用公司的高檔次產品進入中國市場又大批量使用格蘭仕品牌。由於ＯＥＭ的良好過渡，使得格蘭仕的品牌通過合作夥伴滲透至各個國家和地區。格蘭仕55%的產品出口打自己的牌子僅僅是邁出了名牌輸出的第一步，格蘭仕的最終目標是要100%完全實現“ＧＡＬＡ。Ｚ”商標出口，為“ＧＡＬＡ。Ｚ”這一品牌在國際市場上確立永久性的“戶籍”。
正是通過OEM生產，格蘭仕學到了大品牌的先進生產技術和管理水平，擴大了自己的生產規模，獲得了成本優勢，並能有效地進入別國市場，最終從一隻為他人生產的“蛹”變成了可以自己翩翩起舞的“蝴蝶”。
●OEM的劣勢
對於企業來說，OEM是一把雙刃劍，用得好可以成就一個企業，用得不好就會傷害自己，而且一不小心就會致命。
1.單純的OEM戰略將使企業忽視自有品牌的開拓和建設，導致品牌建設資源的匱乏。
現實的情況是，國內很多企業滿足於成為大品牌商的OEM廠商，不願意積累資源進行自有品牌的建設。從資金鏈的角度來看，OEM的上遊廠商掌握著核心技術，在利益分配上會盡量壓低OEM下遊廠商的利潤空間；對於OEM廠商而言，他們得到的僅僅是有限的加工費，這樣積累的資金很難為企業自身的技術創新、品牌建設以及銷售網絡等提供足夠的資金支持。
2.貼牌戰略難以獲得核心技術。
一般來說，大型國際品牌在中國貼牌生產的產品技術含量一般都比較低，產品一般屬於普及型產品和中低檔產品。這一方麵是由於國內生產廠商在短期內還很難達到高端產品所要求的技術標準，因而也就拿不到高端產品的訂單；另一方麵是因為國外企業出於對技術的保密和防範競爭對手的需要，我國企業也很難通過OEM獲取急需的核心技術。
3.貼牌戰略會促進外資品牌核心競爭力的加強，使我國企業麵臨更加激烈的競爭。
將製造環節外包轉移，跨國公司就可以調整企業資源在價值鏈上的分布結構，舍棄增值潛力枯竭的環節，集中資源做大自己最具優勢的一環，打造強大精銳的核心競爭力。而通過OEM廠商生產產品降低了跨國公司成本，就意味著跨國公司可以在這些核心環節投入更大的資金，他們的競爭力也會越來越強，這也就意味著企業越來越難在這個激烈的市場競爭中形成自主的品牌。
4.其他不可確定的風險。
技術在外、資金在外的模式具有很大的依賴性，一旦上遊廠商有所變動，或者國際環境發生動蕩或變化，企業就會受到影響，輕則受到損傷，重則破產。這對抗風險能力較差的我國企業而言，也是一個應該規避的問題。
因此，在國內企業為自己“攀”上“洋大腕”，為眾多國際大牌企業OEM的同時，國內企業不應該忘記：這些國際品牌企業拿走了我們產品80%～90%以上的利潤。如果我們一直專注於兢兢業業做OEM，我們是否可以成長為跨國公司卵翼下的巨人？我們的企業僅僅是需要活著，還是要活得更好？我們哪一天才能夠擁有自己的品牌而衝入世界500強的決賽圈？
鏈接：東莞：製造城市的尷尬
在參加中央電視台2004年評選“中國最佳魅力城市”時，東莞的競選口號是“製造魅力無限”，一句口號道出了東莞作為一個製造業城市的驕傲，但同時也透出了一種無奈。
一流的企業賣品牌，二流的企業賣產品，三流的企業賣苦力。照這個標準來衡量，東莞的企業大多還是屬於產品溢價性較低的企業。一個地域性的產業，如果沒有大品牌的支撐，永遠成不了大氣候，也必將無法引起更多的關注；這樣的產業群終究也隻能算是一個加工基地，和一個大的工廠無異。而當地域性的比較優勢消失了之後，其製造業也將會外移，到時所剩下的隻能是追憶往日的榮光了。
所以，東莞作為一個其引以為豪的製造業城市所麵臨的尷尬境地就是：沒有品牌的企業成長。隻是在做OEM，沒有自有的大品牌。東莞企業家們的一個通病是：過於注重實利，對企業缺乏長遠的規劃，缺乏危機感，今天如有錢賺就一般不會去考慮明天。所以，很多企業在手頭有OEM訂單生產的時候，就根本不願意花錢重點去培育內銷市場。在批發市場還有利可圖的時候，也不會去考慮打造品牌。就是在這種心態下，更多的老板願意把東莞作為一個工廠、一個製造基地，而不是一個完整的企業。因此，東莞大朗號稱羊毛衫名鎮，卻怎麼也沒見有個“恒源祥”、“春竹”之類的品牌冒出來。虎門鎮號稱“全國四大服裝基地”之一，服裝生產企業800多家，成為“南派”服裝的代表，卻沒有一個真正叫得響的名牌。厚街鎮號稱全國乃至東南亞著名的家具集散中心，同樣沒有叫得響的名牌。
然而同樣是通過貼牌製造造就經濟增長的浙江省，走的卻是另外一條自創品牌的路子。剛開始在自創品牌和貼牌生產之間，更多的企業從務實經濟的角度選擇了貼牌生產。由於浙江塊狀經濟所具有的配套能力、原材料成本、靈活的市場機製、配件物流等方麵的優勢，它成為了外商貼牌生產的首選。2001年，慈溪的卓力、華裕、凱波等3家企業生產電熨鬥1500萬台，其中有1200萬台是為飛利浦、西門子等國外企業貼牌生產的。浙江迪貝公司為海爾、科龍等著名企業定牌生產抽油煙機，年產量已達10萬台。然而貼牌生產是為人作嫁衣，在經曆無數次陣痛和茫然後，浙江省個體私營經濟開始萌生品牌意識：“僅有低價沒有品牌，讓企業越來越沒有立足之地”。於是從90年代開始，它們開始打造自己的品牌，如正泰、方太，等等。現在浙江製造的中國名牌，“方太”、“正泰”、“娃哈哈”、“杉杉”、“雅戈爾”……已是蜚聲國內外。
然而，東莞的尷尬地位正是我國現在世界上經濟地位的一個縮影。我國已經無可爭議地成為了一個製造大國，但同時卻是一個品牌弱國。僅僅依靠貼牌，我國是不可能成為一個經濟強國的。而要改變這種尷尬的地位，中國就要從一個“製造大國”變成“品牌大國”。這在未來的中國品牌時代，要靠眾多的中小企業一起來成就。我們不僅僅隻做OEM，更要做OBM，走自有品牌之路。
從OEM到OBM
許多做了多年 OEM之後具有一定規模的企業都開始麵臨一係列的問題：原材料價格上漲、人工成本增加、同類企業競爭加劇、產品利潤空間縮小，等等。他們意識到，在激烈的市場競爭中，OEM不能作為最終的出路，那麼，下一個方向是哪兒呢？這就是OBM。
所謂OBM就是自主品牌製造，也就是企業擁有自己的品牌，自己為自己生產。企業發展有不同的階段，一般包括創業、發展、成熟、衰退等。在創業階段，企業為了生存，和大公司聯盟做OEM生產，可以使創業企業的市場相對穩定，並獲得極好的鍛煉和發展機會。但當企業的製造水平成熟，技術水平有了一定的積累之後，企業進入了一個相對穩定的階段，就需要改變經營方式，否則不可能得到爆發式增長和新的大發展。成熟的企業必須要積極實施技術創新和品牌製勝的戰略。從發展的角度來看，從OEM（原始設備製造商）到OBM（原始品牌製造商）是企業發展的必然。
從OEM到OBM本身是一個跨度比較大的提升。這已經不單純是一個產品的製作過程，而是一個理念的重大轉變，同時包括設計、服務等很多其他方麵的內容。這個轉變的過程是需要付出陣痛的代價。做OEM時，和品牌廠商是一種合作的關係，但是如果轉向做自有品牌，那麼就將會和之前的合作方轉向競爭的關係，這種身份的轉變會給公司帶來業務轉型上的麻煩。企業必須要處理好這種關係。企業要逐步過渡、創造條件、交叉重疊式發展，以成熟的業務為後盾，循序漸進、積極穩健、有步驟、有計劃地向更高一級的經營方式和利潤模式進行探索、開拓。 要認識到OBM的經營方式和利潤模式對人力資源管理有著非常高的要求，它是對經濟社會中人力資源開發與管理的極限挑戰。企業的人才管理機製、知識管理機製和企業文化建設都要有一個質的飛躍，沒有人才管理體係的配套， OBM即便有再強大的資金實力，也不可能順利實現。
鏈接：雷士：七年蛻變
1998年成立的惠州雷士工業發展有限公司，從為國外企業貼牌生產到擁有自主品牌、讓別人為自己貼牌生產，總共才用了不到7年的時間。其總經理吳長江語氣堅定地對《中國企業家》說：“我們企業第一天就定下來：創世界品牌。”
雷士照明在成立之初，主要是給國外廠家貼牌生產，然後產品銷往歐洲。雖然貼牌生產的訂單很穩定，但吳長江並不滿足於這種“在成本上加一點點費用，做的再多也不會有什麼錢賺”的模式。他看到了日益增長的國內市場的潛力：第一，中國市場非常大，包括國外的一些跨國公司都看到了中國市場，別人能做好我也一定能做好，我對中國市場、對中國的國情比老外了解。第二，我的產品出口到歐洲，給歐洲的一些頂級品牌做配套，得到了歐洲的一些很權威的認證，像TUV、3C等都得到歐洲認可，我堅信中國的消費者也會認可我的質量。
於是雷士從最開始以做射燈為第一個突破口，業務逐步擴展到銅燈、燈盤等，目前雷士共形成六個大的產品群，包括：商業
照明、家居照明、戶外照明、智能照明、雷士電工和光源電器等。在商業照明領域更是處於領先位置。2004年，雷士的營業額達到曆史最高的6億元，居行業前列。由於市場需求迅速增長，即便是生產線擴大到6條，到2004年的9月份，市場上的雷士產品還是出現斷貨現象，以至於公司有40%的產品在其他廠家貼牌生產。七年時間，通過從OEM生產獲得的生產管理經驗，雷士完成了自己從OEM到OBM的蛻變。
質量戰略
●質量的概念
人們對質量概念的認識經曆了狹義質量、廣義質量、全麵質量三個階段。
在傳統的短缺經濟時代，由於產品處於供不應求狀態，人們對於質量的理解基本上就偏重在生產環節上，質量就是產品質量、工程質量、運輸質量和服務質量。克勞斯比認為質量是“產品符合規定要求的程度”，戴明認為質量是“產品與標準的偏差”。簡單來說，一個產品隻要符合一定的技術標準就是質量合格的產品。質量的核心要求是符合性。
隨著過剩經濟的出現，僅用各種技術標準作為合格與否的判別依據就遠遠不夠了，因為符合技術標準的產品可能過剩而積壓在庫，成為無人問津的合格的“廢品”。於是，美國的朱蘭博士在20世紀80年代提出了產品的質量就是適用性（Fitness for Use）的觀點，所謂適用性就是產品在使用過程中滿足顧客要求的程度。朱蘭博士關於質量的定義已比較接近於當今的質量概念。廣義質量即“產品質量+工作質量”，其核心要求是質量的適用性。
20世紀90年代後期，朱蘭等一批著名專家提出了“全麵質量”的新概念，即圍繞顧客滿意需求的質量，並把質量定義又從有形產品，擴展到服務和過程，即產品、服務或過程對用戶需求的適應性，也就是滿足用戶需求的能力，說明用戶決定產品、服務或過程質量的水平。
隨著ISO 9000質量管理體係認證在企業的廣泛應用，ISO 9000關於質量的定義逐漸為越來越多的人所接受。在ISO 9000：2000中質量的定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。在這個定義中，產品質量指產品滿足要求的程度，滿足顧客要求和法律法規要求的程度。ISO 9000係列標準強調“要以顧客為關注焦點”，“以增強顧客滿意為目的，確保顧客的要求得到確定並予以滿足”，“提供滿足顧客和適用的法律法規要求的產品”，“理解並滿足現有及潛在顧客和最終使用者的當前和未來的需求和期望，以及理解和考慮其他相關方的當前和未來的需求和期望”。ISO 9000：2000所給出的關於質量的概念是大質量的概念，代表了當前世界各國對於質量概念的最新認識，體現了在質量概念方麵的進步。
此外，由於不同層次的消費者在不同時期和不同情況下，對同一產品、服務或過程的質量具有不同層次的期望，所以質量又可以有新的定義：“達到持續的用戶滿意，這種持續的用戶滿意是在組織承諾持續改進其效率和有效性情況下，通過滿足用戶的需求期望來實現。”
●品牌質量
質量是企業的生存之本，品牌是企業的效益之源。優良的企業，具有優秀的品牌；優秀的品牌，具有堅實的質量保障。
在《與眾不同——極度競爭時代的生存》一書中，特勞特結合峰點銀行的推銷戰略指出：“在這個時代，質量是理所當然的，而非一種差異性。”“質量不是這個競爭時代區分商品的標誌，任何質量的改進都在客戶的意料之中。”特氏強調，對於品牌產品與服務來說，質量已經不再是區分的標誌，用戶已經把高質量的產品和優質的服務假定為品牌的內涵。我們看到，特氏在強調質量並不是品牌的區分標誌的同時並沒有忽視質量的問題，相反，質量對於品牌來說幾乎就是應有之義，也就是說，品牌就意味著高質量。
正因如此，進入品牌經濟時代之後的質量問題雖然不能成為決勝的因素，但也絕不是可以忽視的。急於打造自己品牌的成長型企業毫不猶豫地將產品質量作為首先突破的方向，已經成氣候的品牌也非常注意進行質量管理和控製。20世紀90年代經曆了一場質量大戰，而相應的衡量質量的工具和技能，如TQM、SPC、QFD、CQL等理論也層出不窮。
我國企業麵臨著嚴峻的競爭形勢：當今世界企業激烈競爭首先就是企業產品質量的競爭。質量成為當代多級勢力爭雄稱霸、抗衡力敵的焦點。美國著名管理專家朱蘭指出：“21世紀是質量世紀，質量將成為和平占領市場的有力武器。”誰的產品質量高就能稱霸世界，否則就淪為技術經濟的“殖民地和亡國奴”。20世紀70年代初時，日本產品的國際地位和中國產品差不多，價格便宜，質量很差，但日本通過質量興國，很快就打造出了一大批國際知名品牌，特別是在電子產品和家電產品方麵，三洋、索尼和三菱等品牌，對中國來說都是耳熟能詳的高質量產品的代稱，改革開放初期，中國稍微好一點的家庭配置基本上是以日本產品為主。韓國的質量戰略晚一些，但20世紀90年代初的韓國三星、大宇、現代、LG也成為了世界著名品牌。回首我國的產品質量，合格率僅為75%左右，尚在世界20世紀80年代標準水平。尤其是加入WTO之後，發達國家的高質量產品必將充斥我國每個市場，每個對手和夥伴都在追求質量，隻有“全麵質量”的領先者才會成為真正的贏家。因此，提高和保證企業產品質量成為了我國中小企業發展的重中之重。