品牌悔智主要就是指企業在品牌經營的過程中要針對企業自身特點，在堅定執行既定企業戰略的同時，不斷調適具體的做法與方式，以其更好地達到品牌經營的目標。當企業確定了自己的夢想，也具備了決心和能夠去做的情況下，就需要在戰略執行的過程中不斷地“後悔”。俗話說，有錢買不到早知道，世界上沒有賣後悔藥的地方，但是任何人都不是完人，任何戰略都不可能十全十美，因此，就需要企業自身不斷地“悔”，在“悔”中去調整，去發展。我們都知道“每況愈下”是個貶義詞，但是這個出自莊子口中的詞語原來是“每下愈況”，其實際意義是道路需要不斷去深入，不斷去調整，不斷去認識。因此，悔智是較高境界的品牌智慧。
青蛙和老驢
在一本題為《青蛙和老驢》的書中，有兩個很有啟發性的故事。第一個是關於“煮熟的青蛙”。
科學家通過科學實驗發現了一個很有趣的現象。當他們直接將一隻青蛙扔到熱水裏麵時，青蛙會劇烈反應，很快就從水麵上跳了出來。而當科學家們把青蛙放在涼水裏，這隻青蛙就安安靜靜地待在水中了。這時候，科學家們然後慢慢在下麵加熱，鍋裏的溫度在慢慢升高，青蛙卻一直一動也不動，水溫逐漸損耗了青蛙的能量，直到最後被燙死為止都不會做出求生存的反應。
另一個是受困的老驢的故事。
一個農夫和一條老驢相依為命。一天，老驢失足掉進了深坑，並因傷痛而哀鳴不止。農夫想盡了辦法卻無濟於事，他不忍心看到老驢痛苦掙紮的樣子，因此，就咬緊牙關往坑裏填土，想通過活埋老驢的方式讓它迅速脫離苦海。老驢看到泥土一點點地落到自己身上，就一點點地掙紮著抖掉自己身上的泥土，並抬起腿來站到泥土之上。結果，農人試圖埋葬老驢的泥土，竟然成了老驢的救命神。
這兩個故事都對我們這裏要談的品牌危機處理具有很大的啟迪。第一個故事裏的青蛙由於對周圍環境有不同的感知方式而產生了生死判然的結果，對應的就是品牌不同的市場競爭環境，以及由於對環境感知的不同而形成的危機意識。第二個故事中老驢通過積極努力，把要命的泥土變成了救命的工具，對應的就是品牌處理危機的不同結果。
不死的跨國品牌
2004年以來，在中國的國際品牌不斷遭遇品牌危機：寶潔SKⅡ被訴含有有害成分，肯德基部分產品發現含有蘇丹紅一號，強生嬰兒油和聯合利華立頓速溶茶都被指責存在質量問題。本土企業品牌危機更是層出不窮：三鹿誤上阜陽奶粉黑名單事件，樂凱落選中國名牌事件，金龍魚涉嫌虛假廣告事件。有論者認為2005年“中國市場已進入品牌危機高發期”，一時間，“品牌危機管理”成為媒體和公司都非常關心的話題。
但是，在中國市場同樣遭遇質疑的時候，跨國品牌與本土品牌卻幾乎得到了兩種截然不同的結果。一方麵，國際品牌在有限時間內受到危機影響，但很少形成致命性的打擊。人們對國際品牌的熱衷不見降低，“蘇丹紅一號”擋不住人們頻頻光顧肯德基的腳步，高昂的反日情節沒有使新皇冠轎車滯銷，寶潔SKⅡ也沒有止住自己迅猛的銷售勢頭。跨國品牌仿佛總是有一種自動修補的魔力，處亂不驚，在危機中遊刃有餘。另一方麵，本土企業承受巨大壓力，遭受重創甚至被迫破產倒閉，遠的如三株、沈陽飛龍和冠生園，近的則有在杜邦不粘鍋塗層涉嫌有害原料事件中遭到致命打擊的國內不粘鍋生產廠家。以德隆為例，2004年的損失超過200億元，災難所及的10餘家上市公司、銀行和無數委托理財者都受到了不小的牽連。國內品牌在危機麵前如同驚弓之鳥，一點風吹草動都有可能演變成為覆頂之災。
同樣都是質量危機，為什麼對於跨國公司隻是無礙的小事一樁，而對國內企業來說卻是“不可承受之重”呢？
鏈接：《中國名牌》雜誌社評選的2004年十大品牌危機事件
德隆股市崩盤事件
三鹿誤上阜陽奶粉黑名單事件
杜邦不粘鍋塗層涉嫌有害原料事件
新興醫院遭《瞭望東方周刊》質疑事件
樂凱落選中國名牌事件
金龍魚涉嫌虛假廣告事件
中石化固安加油站缺斤短兩事件
東方航空包頭空難事件
巨能鈣內含有害雙氧水事件
創維高管遭廉政公署起訴事件
僅僅是實力嗎？
毋庸諱言，品牌危機爆發的最直接的一個原因就是企業實力和品牌實力的不同。不少論者都談到，跨國公司品牌定位準確，訴求有深度，通常都有著很深厚的行業影響力和不可替代性。企業實力的雄厚和品牌話語權為他們的高抗風險能力奠定了堅實的基礎。例如，寶潔、肯德基都是有多年品牌文化的積澱，無論是貨幣資本還是行業影響力都可獨步江湖、傲視天下，完全可以經受得起品牌危機的折騰和考驗，完全可以挺過危機時期，通過媒體斡旋和政府支持等多種手段進行品牌修補，消除消費者心目中的壞印象，或者讓時間漸漸消磨顧客的記憶。對於中國市場而言，跨國品牌獨特的定位和產品的不可替代性就意味著，離開這些外國品牌產品就沒有具有同樣品牌含義的產品。比如，對於那些追逐美國時尚文化的青年人來說，不進星巴克、肯德基和麥當勞又能在哪兒表達他們獨特的文化訴求呢？如果因為寶潔SKⅡ而拒絕所有寶潔的產品，我們又能擁有哪些具有獨特品牌含量的洗滌用品呢？如果因為“特富龍”而拋開杜邦，國內不粘鍋企業又何去何從呢？國內怒砸奔馳和牛拉寶馬事件對這兩個品牌幾乎沒有形成傷害，最明顯的原因也就在於沒有更能彰顯購買者身份和地位的替代汽車了。也有人從其他方麵提出一些原因，比如有人認為，跨國公司之間可能存在的資本血緣關係、跨國公司往往是某種行業標準的起草者等因素都是重要的方麵。
相比之下，中國的本土品牌，成長時間並不長，很多品牌的知名度都是在大量的廣告戰略中誕生的，品牌內涵非常淡薄，企業實力遠沒有跨國企業雄厚，也沒有足夠以其質量、形象等打動消費者心智的強勢品牌，過於單一的產品、不當的業務組合、錯誤的擴張方向等這些國內企業的通病都降低了本土品牌的抗風險能力。按照“品牌危機的馬赫原理”，越大的品牌越不怕危機，越是小品牌越怕危機。當跨國公司品牌以資本、人脈、價值、影響、標準等形成壓倒性的品牌優勢後，所謂的品牌危機就隻是品牌大腕們競爭主題中的一個小小變奏。而對本土品牌而言，本來就有弱者的劣勢，在強勢品牌的擠壓麵前更是生存環境逼仄。品牌危機隻屬於弱勢品牌。
品牌的建設就如人的成長，有階段性跨越與必經的過程。前期基礎階段越紮實、越堅固，其發展後勁勢必更為持久有力。可惜，許多中國企業家總是抱著急功近利的心態，依靠著大量的廣告費砸向市場，幻想讓自己的品牌一夜間紅遍大江南北。雖然在短時間內能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的產品管理、生產管理、人員管理、渠道管理等內部因素未能跟上品牌發展速度時，過高的知名度隻會產生“木秀於林，風必摧之”的境況。從旭日升、秦池、巨人集團到金正集團，巨額廣告費打造出來的品牌知名度能夠讓這些企業在短時間內春風得意，但一旦危機來臨，竟然沒有一家企業擋得住危機的侵蝕而一一倒下。可以說，戰略的缺失、管理的混亂、企業家心態的浮躁，是導致許多本土品牌無法長大的原因。
由於從某種角度而言，危機是無法避免的，所以探討品牌危機管理，即企業如何在危機發生時最大限度減少損失、最快速度從危機中擺脫出來就是非常必要的。
我們的差距
在激烈的市場競爭中，企業需要以實力取勝，抗風險能力確實與品牌實力成正比。從現實情況來看，中國本土企業和國際品牌之間存在這種差距是現實，而且彌補這種差距也不是朝夕之間的事情。因此，在競爭中的不對等是必然的。
但是，抗風險能力並非僅僅是由企業實力決定的，至少在危機發生的當下，如何處理危機就比品牌究竟具有什麼樣的實力重要得多。不少實踐證明，國際大品牌如果沒有及時合理地處理危機，也有可能導致一落千丈；反之，如果弱勢品牌能恰當化解危機，並借危機之勢逆風飛揚，就可以“時勢造英雄”，迅速提升品牌境界。如1989年3月，埃克森石油公司的一艘油輪在阿拉斯加附近海域發生原油泄漏事故。由於對事故準備不足，清除工作緩慢，造成大麵積海域汙染，公眾對此極為不滿，並抵製該公司的產品，結果18000名消費者退回了該公司發出的用於購買汽油的信用卡，對公司造成了重大損失。另外一個例子就是在1982年9月29日和30日，芝加哥地區有人因服用強生公司生產的泰萊諾爾藥片中毒死亡。麵對突發性事故，強生公司對800片藥劑重新檢驗，通過媒體向全國公布事實真相，並從市場上收回了全部的泰萊諾爾藥片，對從新投入市場的這種藥采取了高效抗汙染包裝。事故發生5個月後，泰萊諾爾奪回了原來市場份額的70%。