領導：魅力？能力？天賦？管理：科學？藝術？直覺？領導者=管理者？
一群觀光客造訪一個風景如畫的鄉村。他們走過坐在籬笆邊的一位老者時，一名觀光客以傲慢的口吻問道：“這個村莊出生過什麼偉人嗎？”老者回答：“沒有，隻有嬰兒。”
通常人們有一個直覺，偉人是天生的，領導者也是具有天賦的。似乎領導者的出現隻能等待上天的恩賜。其實，領導能力是可以培養的。隻要你努力，你總是可以在一定範圍內成為組織的領導者。
領導與領導者
■領導是什麼
著名領導學家沃倫·本尼斯認為：管理人員的目標是把事情做正確，領導人的目標是做正確的事情；從某種意義上說，經營管理好比散文，領導工作好比詩。
有這樣一個真實的故事：在一所新創辦的集體企業，第一任廠長在任職期間，著力搞好該企業十年發展規劃、企業建設的總體方案設計及管理隊伍建設。在他任職的五年時間內，企業秩序井然，效益顯著。第一任廠長退休後，接任的廠長為了繼續發展良好的工作局麵，工作非常勤奮努力，經常到車間代車間主任批評一些不大守紀律的工人，親自寫會議通知，甚至見到機器壞了，自己也拿著錘子去修理。結果企業行政管理人員不管事，車間主任沒有積極性，企業經濟效益每況愈下。兩年後當地主管部門不得不對這位“勤快”廠長進行了調整。可以說，這個企業的興衰完全是由於兩任領導者的不同而造成的。
由這個故事可以看出，領導者對一個組織所造成的影響關係到組織的前途與命運，這就是為什麼在現代社會，領導者被賦予了更多的責任與期望。
在這個故事中，前任領導者的成功與後任領導者的失敗是由什麼差異造成的。許多人圍繞該廠主要領導者“事必躬親”的工作方法問題展開了激烈的爭論，所持觀點也截然不同。一種認識是，“事必躬親”一詞是褒義詞，並常常用來形容和讚美領導幹部作風深入、工作紮實、敬業精神強；另一種看法是“事必躬親”是地地道道的貶義詞，隻能用它形容一些領導幹部不注意工作方式、方法，大小事由自己包攬，結果抓了小事，誤了大事，非但弄得自己團團轉，而且讓下屬閑著沒事幹，挫傷了下屬的積極性。
無疑，後一任領導者是不成功的，而他的所有行為從其出發點來說，都是出於對組織的負責，也是無可置疑的。那麼，為什麼他的行為沒有取得預期的領導績效？這是值得每一個領導者或即將成為領導者的人仔細思考的問題。
從兩任廠長行為上分析，看起來後一任要比前一任更勤快，但取得的領導績效卻完全不能與其前任相比。究其原因，就是後一任廠長沒有認識到領導者的職責，隻關注了組織中的具體事務，可以說，後任廠長所行使的是組織內部管理者的職能，而作為廠長，理應注重對組織長遠的戰略性的事務進行分析和處理。
將與帥：管理者與領導者的區別。
漢高祖曾與韓信談論帶兵之事。劉邦問韓信：“像我這樣的人能帶多少兵？”韓信回答：“陛下頂多能帶十萬。”劉邦又問：“那麼你能帶多少？”韓信答：“臣多多益善。”劉邦笑道：“多多益善，何為我擒？”韓信說：“陛下不能將兵，而善將將，此信所以為陛下所擒也。”劉邦與韓信的角色區別即是領導者與管理者的區別，劉邦善帥（領導），而韓信善將（管理）。
在組織管理中，領導者與管理者扮演著不同的角色。
從職責上看，領導者重在保證“做正確的事情”，即製定正確的戰略，做出正確的決策，確定正確的事情，選擇正確的道路，創造正確的環境和條件，等等。
管理者則重在“正確地做事情”，即在明確了應幹的“正確的事”後，要想方設法以最少的消耗、最高的效率，保證取得最大的效果。
領導者與管理者又是相互配合、互為補充的一個整體。如果領導者決策失誤，定了件錯誤的事情，管理者工作越正確，損失越大。反之，領導者選擇了正確的事，但管理者不能正確地做事，也達不到預期的效果。好的集體，不僅要有好的領導者和管理者，而且要各就其位、各盡其職。
如果你已經是某個組織的領導者，在選擇和搭配領導班子時，就要注意其人員構成。如果整個班子都由領導人員構成，這個班子將會點子多，但由於缺乏組織實施能力而動蕩多、實效差；如果班子都由管理型人才出任，盡管組織發展可能比較穩當，但由於缺乏領導型人才而缺乏創新、死氣沉沉、成效不大。
如果你是領導者，你還要注意從不同角度扮演雙重角色，在上司麵前你是管理者，在下屬麵前你是領導者，善於在工作中根據自己的責任而合理定位，並能根據不同的角色和定位確定自己恰當的行為。
那麼，好的領導者和管理者應該具備什麼樣的基本素養與能力呢？表1-1可作為你做出選擇的一個參考。
領導者與管理者之間還有其他差別，主要有：
管理者好於管束，領導者善於革新；
管理者是模仿者，領導者是原創者；
管理者因循守舊，領導者追求發展；
管理者熱衷控製，領導者營造信任；
管理者目光短淺，領導者目標遠大；
管理者問怎樣做和何時做，領導者問做什麼和為何做；
管理者隻顧眼前，領導者放眼未來；
管理者接受現狀，領導者挑戰現狀；
管理者是聽話的士兵，領導者是自己的主人。
領導是精神型的，需要責任心和目標；
管理是頭腦型的，離不開精確的計算、統計數字、方法、日程表和常規程序。
總之，在組織的運作中，無疑是需要管理者的，但領導者對組織的領導則是最根本的。管理工作的主要內容是“計劃、組織和控製”，它更注重於維持公司的運作平衡。而作為領導，就必須考慮變革、激勵、鼓動和影響組織中的成員為更高的目標而奮鬥。領導者唯一的本質特征就是善於確立長遠的目標，並能夠實現這一目標。
21世紀是一個變革的世紀，任何組織的領導者都將麵臨層出不窮的挑戰，而對此做出正確選擇的關鍵在於提高領導質量。為了不被21世紀淘汰，我們就需要新一代的領導者，而不是管理者。對比領導者與管理者的不同特征，你認為自己更適合做哪一類人？如果你想做一個優秀的領導者，通過不斷的學習完全可以做到這一點。
■領導行為與管理行為的區別
通常人們會把管理與領導當成一回事，事實上，領導職能與管理職能、領導行為與管理行為是既相互聯係，又相互區別的，領導與管理無論從內涵和外延上都有所不同。領導必定要做管理，而管理未必就是領導。
管理學在19世紀末20世紀初有了突飛猛進的發展，泰勒的《科學管理原理》的發表，標誌著人類告別經驗管理的時代，進入了科學管理的殿堂。從20世紀40年代開始，行為科學、數理學派、權變管理、企業文化、公司再造等管理理論的創立與運用，使人類的管理理論與管理水平日新月異。縱觀20世紀，組織的形式與規模發生了巨大的變化，組織內部麵臨越來越複雜的問題，管理科學的發展主要是為了適應組織管理的複雜性。如果缺乏良好的管理，複雜型組織必將趨於一團糟，進而危及組織的生存；而有序的管理則會賦予組織良好的秩序，使組織在產品質量、經濟收益等許多方麵達到既定的目標。
20世紀末人類步入信息時代，世界經濟的發展變化呈現出兩大趨勢，一是全球化，二是市場化。這兩大趨勢使全球性競爭更加激烈，組織所麵臨的環境變化異常頻繁。而變化的結果就是，單純地重複昨日所做之事已經難於確保成功了。這就是說，以程序性和計劃性為主要特征的管理在應對日益變化的競爭環境時已經是力不從心了。而變革是應對變化多端的環境的唯一辦法，變革已成為維係生存、增強競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強有力的領導。
由於管理與領導在處理組織所麵臨的問題上的重點不同，管理行為與領導行為在組織具體運作中所起的作用也是有較大差別的。以下是對領導者與管理者行為差異的分析。
◢領導的對象是人；而管理的對象除了人以外，還有物及組織的其他內容。
◢領導活動側重於對人的指揮和激勵，更強調領導者的影響力、藝術性和非程序化管理；而管理活動更強調管理者的職責以及管理工作的科學性和規範性。
◢管理有一套明確清晰的技術和工具；而領導就沒有這樣科學化的明確清晰的工具可以使用。因為領導要考慮的東西經常是沒有被別人考慮過的，即使在別的地方可能有別人考慮過，也不能生搬硬套。
◢領導的任務是為組織中的其他人創造一個目標和前景；而管理的任務是如何實現這樣的目標。
◢領導更注重在更大的範圍之內的協調合作和團隊精神，並在大型的人員與組織網絡中激勵更多的人一道工作；而管理則較少關心如何激勵除了本組織之外的人。
◢領導經常要表現出足夠的熱情和激情來鼓舞人們做得更好；而管理則較少感情因素，更關心在目標確定之後通過什麼樣的行動來達到這個目標。
◢領導經常用充滿創造性的方法去解決問題，並且用想象帶來變革；而管理則更傾向於用標準的、證明行之有效的方法解決問題。
如果把組織中的工作人員劃分為管理人員和作業人員，則從理論上分析，管理者應當是一名領導者，不管他們處在什麼層次，都或多或少地肩負著指揮他人完成組織活動的任務。一種特殊的情況是，在組織中存在著非正式組織，作為非正式組織的領袖，並沒有得到上級賦予的職位和職權，也沒有義務確立完善的計劃、組織和控製職能，但是他們卻能對其成員施加影響，起到激勵和引導的作用，因此他們可以稱為領導者，但卻並非管理者。
以上有關領導和管理的區別可以用表1-2來概括。
但是以上列出的這些區別不能被過分強調，好像領導就是開拓而管理就是保守。事實上在一個組織中，管理角色的重要性有時候不比領導的重要性差。一個好的領導者必須是一個好的管理者，或者被好的管理者所支持。對一個組織或一個公司來說，領導好不好自然是成敗的關鍵，但是如果沒有優秀的管理，再好的目標也是空中樓閣。
■管理與領導在組織運作過程中的關注點
在組織的運作過程中，都將會涉及三個方麵問題的處理：
決定做什麼；
建立相應的人事網和關係網以完成相應的計劃；
確保上述人員確實做其應做的事。
領導行為與管理行為的差異可以從以上的三個方麵進行分析。表1-3是用來比照領導行為與管理行為在以上三個方麵差異的。
管理具有演繹性；其目的不在於變革，而在於產生某種有序的結果。領導工作是確立某種遠景規劃和戰略。
領導的功能在於應對變革；確立變革的方向就構成領導的基本點，確立方向更具有歸納性。管理要通過進行組織和人員配備，即確立組織結構；設立相應職位；安排精幹人員並與其進行相應溝通；授其相關職權；設立監測係統等，以求實現其計劃。領導者善於與下屬“結盟”，通過盟約而不是契約來領導。
領導者善於與下屬溝通。
領導者能夠自覺充當員工的服務員的角色，以造就一種對部下無須進行控製就使他們能夠自覺為組織的前途高度負責的文化。
■領導者的角色：牛群中的頭牛？雁群中的大雁？
在野牛群中，野牛對其頭牛絕對忠誠、順從，頭牛想要它們做什麼，它們就做什麼。在許多組織中，領導者認為自己就像是領頭的野牛。他們指揮員工按照自己的思維方式去做事，要求員工的忠誠和奉獻精神。野牛隻忠於頭牛，它們圍著頭牛，等待頭牛告訴它們去做些什麼。當頭牛不在它們周圍時，它們便等著它回來。在美國，早期的拓荒者隻要先殺死頭牛就能很容易地屠殺整群野牛。在野牛群還在等待頭牛的命令時，它們就會遭人殺戮。在領導者作為“頭牛”的野牛群似的公司裏，也有許多人在等待。更多的時候，下屬隻做你告訴他們要做的事，決不多做，也不多想。這意味著你從你的“牛群”裏得不到任何創造性的貢獻。當牛群中的“頭牛”——作為組織領導人的你因為對環境變化無法做出迅速的反應時，你的企業在市場上遭到其他組織的“殺戮”就無可避免了。
試想一下，在你的組織裏，是一群負責的、相互依靠的員工，就像大雁一樣，每隻大雁都為跟上隊伍盡心盡力。大雁的“V”字形編隊，領頭的位置經常變換，在需要時，大雁就會更換角色，或是頭雁，或是隨從，或是“偵察員”。當任務改變時，雁群就會盡職地調整隊形，以適應新的情況。例如，它們在飛行時組成“V”字形的隊形，但降落時卻起伏如浪。
在你的團隊中，你是否一直都在充當“野牛頭領”的作用。如果是這樣，你應該考慮改變成另一種領導者，使每位員工能夠成為自己的領導者。
在知識經濟時代，智力資本成為重要的資源，領導者麵臨著一個新的任務就是：使擁有智力資本的員工成為自我管理者。
首先，你需要改變你的領導作風。要經常問自己：“我做了什麼或沒有做什麼才導致了令人不滿的業績發生。”這有助於你的領導效率的提高。
其次，轉讓所有權。要為智力資本的所有者和實幹者創造條件，讓他們樂於承擔責任。在新型的組織中，當整個體係能夠及時提供有關利潤貢獻、顧客評估及同事間向上級反饋的真實信息時，每個人都成了一名領導者。當員工看到自己的行為的結果時，他們就會接受自主權。
再次，你需要不斷學習。為了適應21世紀這一變革的時代，並使你的組織迅速推進改革，每一個人尤其是領導都必須及時學習。在你的組織中建立評價和獎勵學習的報酬和績效評估體係，將會對組織的成功起到極大的推動作用。
在新型的組織中，擁有智力資本的員工可以行使計劃、組織、命令、協調及控製等管理職能，而領導者則專注於行使領導職能。在這個變革的時代，領導者領導，員工自我管理。認識到這一現象並改變了自己作風的領導者才能繼續生存，而不進行改革的領導者終將要退出曆史舞台。
■21世紀的組織：從管理轉向領導
在21世紀，組織的根本原則已經發生轉變：從旨在控製企業運行的管理轉向旨在充分發揮員工才智和快捷適應改革需要的領導。隨這種轉變而來的並不是當個人或小組實在需要一種家長式的人物解決他們遇到的所有問題時才提倡的所謂的“領導”，而是一種民主的、為各方所需的領導，是一種領導員工，鼓勵員工自我管理，鼓勵員工組建自主型團隊或創業單位的領導。
領導者與管理者在方向、目標、構想、行為及營造組織環境等方麵的特征各不相同，兩者最終產生的成果也不一樣。請看兩位領導學者的觀點。
哈佛商學院的約翰·P。羅特說：“領導是一個主要通過各種‘非強製性’的方法引導員工的過程。”
賓夕法尼亞大學沃頓商業學院院長拉賽爾·E。帕默說道：“現有的許多管理者都注重短期利益，他們以控製和報告為導向。而領導者著眼長期利益，他們交際廣泛，善於處理各種關係，善於考慮各種革新的方法；他們精明能幹，勇於改革，有明確的價值觀，能促成大家團結一致。”