商業模式是一個三維立體模式，由客戶價值、企業資源和能力、贏利方式三者構成。客戶價值是指企業在既定價格範圍內給客戶提供產品和服務時須完成的任務；企業資源和能力是指對客戶價值主張和贏利模式予以支持的具體經營模式；贏利方式指的是企業實現股東期望的經濟價值的過程。
作為全球最大的管理谘詢公司，埃森哲（Accenture）憑借其對商業模式的研究和谘詢經驗，認為成功的商業模式應該具備以下三個特征：
一是能提供獨特的價值。這個獨特價值有時可能是某種新思想，但更多的時候是和產品、服務有關的獨特性組合。這種組合不是能為客戶提供額外的價值，就是能讓客戶花少錢、獲大利，或花一樣多的錢獲得更多的利益。
二是難以模仿。企業通過打造自己的獨特性，如悉心關愛客戶、超凡的執行力等，來提高行業的準入門檻，進而確保利潤不被瓜分。
三是腳踏實地。企業經營要以量入為出、收支平衡為準則。這個道理人人都懂，但是要一天天、一年年都這樣做卻很難。
其實，商業模式的本質就是解決企業做什麼、如何做、如何贏利等問題，是商業規律在經營實踐中的具體應用。
對於商業模式，很多企業並無清晰概念。有些企業雖有一定認識，但還不充分，從而難以意識到企業的商業模式是企業戰略的重要組成部分。還有些企業盡管認識到了商業模式的重要性，卻不知道應該怎樣設計適合自己的商業模式。
從海爾和格蘭仕這兩大家電巨頭的身上，我們可以看到兩種截然不同的商業模式。
海爾和格蘭仕均為中國極具實力的家電企業，但二者在成長模式上卻各不相同：海爾注重強調品牌，強調多元擴展；格蘭仕則自甘“貼牌”，致力一業專營。海爾和格蘭仕形成現今的成長模式，跟它們的發展道路有很大關係。
1985年，在海爾創立之初，張瑞敏通過砸冰箱這一戲劇化的舉動正式宣告其品牌戰略的啟動。在此後六七年中，海爾逐步建立並完善了全麵質量管理體係，並形成了以“人本主義”為核心的企業文化。以此為基礎，20世紀90年代初，海爾又提出了其特有的“全方位、全過程的控製和管理”工作法，即OEC工作法。
不僅如此，在營銷方麵，海爾繼而推出了星級服務概念。它和客戶導向型產品改進與開發方式、OEC工作法構成了海爾高效、高質的運營體係。以這個體係為基礎，同時配合“真誠到永遠”的廣告宣傳，海爾在創立和提升品牌方麵自然水到渠成。
這個體係奠定了海爾在國內家電企業中的領先地位。依托這個體係，海爾迎來了以產品多元化來實現品牌擴張的第二階段成長。
格蘭仕最初是一家從事紡織、印染、服裝和羽絨製品的企業。1993年，格蘭仕推出了同名品牌的微波爐，成為進入該行業的首批國內企業。 1995年，行業老大蜆華電器被另一家外資企業惠爾浦收購後，因磨合不好而轉入了調整期。格蘭仕便利用這個有利時機突破了蜆華的壓製，當年產量就達到了25萬台，市場占有率也增長到25%，躍居行業第一。
1995年年底，鬆下異軍突起，市場占有率一度超過格蘭仕6個百分點。為了奪回市場，1996年，格蘭仕產品價格大舉降價，市場占有率升至近35%，超出鬆下2倍還多，最終確立了自己的行業霸主地位。從此，格蘭仕將價格戰視為微波爐產業的行規，前後發動了7次。2000年，格蘭仕微波爐的國內市場占有率已經達到70%。