第五，各環節的順序安排不合理。比如，某企業在製訂年度經營計劃時，各分公司首先將計劃初稿上交總部的計劃管理部門，然後與設備管理等部門進行協商調整。實際上，應由公司總部的計劃管理部門製訂計劃，再由各分公司就現有計劃提出修改意見。
第六，執行錯位，即一項工作交由與其無關的部門負責。例如，在某企業流程中，檢修車間在提交備品、備件的需求計劃時，同時還要提交庫存計劃，而實際上，庫存管理應由倉儲部門來負責。
信息和資源沒有融入流程
這方麵的問題主要表現在：
1·缺少必要信息
在執行某一流程關鍵節點的工作時，若缺少相關信息，勢必會對工作執行的質量產生影響。例如，某企業的設備轉移流程涉及多個使用部門，因流程中沒有明確規定要傳遞交接記錄，致使這一流程經常會出現物資短缺、占用的現象。
2·缺少必要資源
在執行某項工作中，如果缺少必要資源，此工作勢必難以順利完成。比如，某企業的物流運輸和運輸車輛管理分由兩個部門負責，致使該企業的物流經常缺少車輛資源，難以快速執行配送工作。
3·缺少時間限製
執行流程過程中，有些對時效性要求很高的工作缺少明確的時間限製。比如，在企業管理流程中，沒有明確規定關乎企業安定問題的整改及意見反饋的具體期限，導致這項工作不能達到預期效果。
執行者能力和流程要求不對等
一個木桶由長短不一的木板組成，決定其盛水量的不是最長的那塊木板，而是最短的那塊木板。所以，要想讓木桶多盛水，就必須增加最短木板的長度，這就是木桶原理。企業流程中的“短板”，即執行流程中的最薄弱環節，將對整個流程的執行效果產生影響。因此，企業應該控製好流程中的“短板”。在流程執行中，如果執行者不能勝任，或執行者的個人能力與流程要求不符的話，那麼執行者就成為流程中的“短板”，而對整個流程的執行產生影響。
通常，流程執行者個人能力與流程要求不符的主要情況有：
第一，流程執行者不具備完成工作的足夠權限。例如，在IT耗材采購流程中，某企業將計劃審核工作交由生產管理部門負責，這就超出了這個崗位的權限，使得崗位人員無法，至少是不能有效地完成該項工作。
第二，工作要求超出了流程執行者的能力。由於人員素質有限或未接受相關培訓等原因，使得某個崗位的員工無法勝任該項工作。例如，環保監測工作需要經常使用到一些先進儀器，而有些環保監測人員缺少這方麵的知識，或未接受相關培訓，無法使用這些儀器，當然也就難以勝任監測工作。
第三，未充分利用輸出結果。應各種企業管理體係的要求，很多企業進行了大量的記錄工作。然而，在實際工作中，這些記錄卻未得到有效整合及充分利用。這不僅無助於企業的發展，反而變成了相關崗位的負累。
分清層級，構建流程體係
20世紀90年代初期，受自身會員企業的鼓勵，美國的生產力與質量協會（APQC）在企業的業務流程方麵進行了積極而有益的嚐試。通過對全美各行業業務的整理，進而梳理出對各行業都較為實用的業務流程清單模板，也就是流程分類框架（Process Classification Framework，簡稱“PCF”）。通過進一步的歸類與整合，一個能用於各類企業的業務流程清單的通用參考版本終於成形，這極大地便利了企業的流程梳理、管理和優化工作。
作為高級別、通用的企業模型或分類法，PCF指導了眾多企業的流程管理工作，在流程完備性上為企業提供了一整套完整的框架模型，同時鼓勵企業從跨越產業流程的角度而非狹隘的功能角度來審視自身的行為。
流程框架具有以下優勢：
（1）從流程角度幫助企業管理者總覽業務全局，從水平流程而非垂直智能角度來理解企業的各項業務和管理活動。
（2）幫助企業改善經營，為企業提供優化業務流程的運行方法及思路。
（3）作為一種通用的企業管理流程體係的工具，它能為企業及其成員提供學習機會，同時也極大地便利了跨行業、跨企業的管理經驗的交流。
研究和應用PCF，有助於企業運用係統的方法，達到以下經營業績：
（1）持續地將企業改進的價值觀傳達給內外部客戶，幫助其成功建立和開拓市場。
（2）幫助企業改進整體的運作能力和效率。
（3）打造以企業內外部客戶為起點及終點的端到端的全業務流程管理模式；減少企業的管理盲區和內耗；打破企業傳統職能管理的限製；實現水平化業務的通暢運作。
（4）重視企業戰略的業務分解和執行，以及業務活動的整合，使其在戰略導向上保持統一，使得企業資源能實現利用最大化。
（5）企業經營運作的成本將有效降低，而企業經營利潤率將充分提高。