“存貨的生命，如同菜架上的生菜一樣短暫。對於原料價格或信息價值很容易快速滑落的產業而言，最糟糕的情況便是擁有存貨。”——戴爾公司董事會主席邁克爾·戴爾
在傳統的企業經營觀點中，人們總是認為，一家企業要進行生產，必須得有自己的倉庫，用來儲存企業生產所需的原材料；同時，還可以用來暫時存放沒有銷售出去的商品。
庫存的拖累
無論是學者們在理論上進行分析，還是實踐者的工作體會，都發現企業的存貨往往耗費了企業大量的成本。比如，企業花費資金購買原材料，在原材料未被生產領用之前，實際上占用了企業的資金，在經濟學上，這部分由於未被用於他處，而產生了機會成本。同時由於這部分原材料的存在，還得專門用倉庫來保管，無論是自行修建，還是租入使用，倉庫也要耗費資金，除此之外，還要承擔原材料在保管過程中可能發生的損失。
不僅如此，倘若產品生產出來後，還不能及時的賣出去，那麼企業還得產生保管成本和資金成本，包括與倉庫有關的成本、資金未能及時收回而占用的機會成本，以及產品因技術進步而出現貶值的風險等。
可以看到，存貨對企業的利潤來說，並不是什麼有利的東西，它們在以有形和無形的方式抵減企業的利潤。
美特斯邦威作為一家上市公司，在我國休閑品牌中曾一度處於領先地位，然而最近幾年，該公司一直受到存貨的困擾。
據有關機構分析，該公司存貨水平如此之高，原因在於近年來公司的過度擴張，為了追求規模效應而盲目擴大生產批量，再加之金融危機後，人們的消費能力在短期內尚未迅速增長。過高的庫存拖累了發展，公司不得不通過延長收款期的方式銷售，這便加大了企業的經營風險；同時，打折頻率也逐漸提高，幅度也進一步加大，這又降低了產品的檔次。
不難看出，美特斯邦威在過去幾年中一直受到庫存的拖累，導致企業的利潤和現金流都受到了一定的影響。
零庫存的成功運用
隨著企業之間競爭的加劇，因存貨而支出的成本則逐漸成為了企業必須解決的問題。為此，物流專家們提出了“零庫存”的概念，並在多家全球著名的企業中得到了運用。
戴爾公司（Dell）是一家總部位於美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業，於1984年由邁克爾·戴爾創立，他也是該公司現任的首席執行官。
戴爾可謂是“零庫存”理論運用最成功的公司之一。據估計，21世紀初期，戴爾公司的庫存量相當於5天的出貨量，一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天，這樣的直接經濟效益便是戴爾擁有3%的物料成本優勢，反映到產品價格上就是2%或3%的優勢。
這都是因為戴爾公司采用了“零庫存”的管理模式。多年來，戴爾公司之所以一直保持低水平的庫存，並不是突發奇想，而是經曆過慘痛教訓後才悟出的道理。
在公司剛成立4年多後就成功上市，第一期就募集到了3000萬美元，這對於當時的戴爾公司來說已經是一筆天文數字的金額了，管理層也似乎被勝利衝昏了頭，感到有些不知所措。
公司確定快速擴張，並購買了大量的儲存器，以備進行規模生產。但誰也沒有想到，這些儲存器到後來成為了公司發展最大的障礙。因為電子行業更新換代的速度超過了很多傳統行業，前期儲備的儲存器還沒有等到組裝成產品，更高等級的儲存器就已經麵世了。如果將其繼續組裝成型，該產品也屬於快被淘汰的型號；如果不組裝，那麼這些儲存器也隻能低價虧本變現。就這樣，戴爾公司陷入了嚴重的存貨困局。
從此，該公司痛定思痛，積極推行“零庫存”管理。一方麵，與傳統生產性不同，戴爾公司並不預先生產過多的產品以備市場所需，而是采用訂單方式，當客戶下達訂單後，再組織生產和裝配，一旦生產完畢隨即發貨給客戶，這便省去了大部分產成品倉庫成本；另一方麵，該公司也不提前采購過多的原材料和零部件，而是等到客戶下完訂單後，再根據客戶的不同要求（如尺寸、顏色、型號等），立即通知上遊供應商在短時間內（如幾個小時內）配送原材料和零部件，而戴爾公司主要隻負責在廠內完成組裝，這便省去了大部分原材料倉庫成本。