如今，越來越多的企業領導者認識到，要提高企業的運行效率，達到公司的經營目標，就必須鼓勵員工嚐試更多的工作，最大限度地引爆員工的潛能。因此，許多企業改變了原來僅憑職位決定員工薪酬的製度，設立了長期激勵的薪酬製度。它們的運用為更好地激勵員工提供了更廣闊的發展空間。而且，長期而有效的薪酬製度的建立，會使公司組織進入良性循環，同時還會激發出員工的工作熱情。也許大家對杜邦公司並不陌生，它是由杜邦家族組成的依靠化學工業和軍火工業起家的財團。杜邦公司所實行的股票期權製是對企業員工的一種長期激勵的報酬製度，值得每一名領導者學習。
1991年，公司給每名員工100股股票期權的獎勵。股票期權的價值取決於公司的成長、盈利能力和在市場上的表現，而且每名員工都對這些結果的實現負有責任。另外，員工在得到股票期權的同時，公司還對他們進行了大量的教育，向他們解釋股票期權是怎麼回事以及單個員工的表現將怎樣影響公司的股票價值。為了方便起見，公司還用每名員工的名字為他們設立了專門的代理賬戶。而且公司給他們的獎勵是以現金（當然要從美元兌換成當地貨幣）的方式支付的。
除此之外，公司還有這樣一些規定：員工在行使期權之前，至少要持有滿一年的時間；員工在長達10年的時間內，可以隨時行使權力，把期權換成股票，也就是說，期權在10年後才到期失效；個人在行使期權時，既能夠用現金按期權的執行價格購買股票，也可以不用現金，直接用期權換股票，所有這些交易都以美元結算，世界各地的員工無一例外，都能參加這種交易；股票期權並不是每年都提供，和其他人力資源管理計劃不同的是，設計組不想讓這種贈予被員工看成是自己的一項權力，所以必須由董事會主席辦公室根據公司績效來決定是否應該提供期權等。
轉移給員工的期權的價值取決於股票的價格，期權的價格則取決於提供期權當年的市場利率。如果杜邦公司的市場績效一直很優秀，而且股票市場支持這種增長，那麼股票的價值就會增加。公司給員工10年的時間讓他們行使期權，此後，他們可以自己決定是繼續持有股票，還是賣掉股票取得現金。另外，在業績不佳的時候，公司也沒有保證，一定要提供期權。這種靈活的調節機製讓員工清楚，不僅要留下來，而且要好好幹。
就這樣，杜邦公司憑借著“杜邦股票期權計劃”點燃了員工的熱情，將他們與公司用這樣一個紐帶聯係起來，為了一個共同的目標而奮鬥，這不能不說是一個創新。對企業領導者來說，如何通過最合理的薪酬來激勵員工，並最終起到改善企業經營的作用，是每個企業共同的挑戰。所以，設計與管理一項合理的薪酬製度就成了一項十分艱巨的任務。“新型薪酬製度”主要包括以技術為基礎的薪酬、以能力為基礎的薪酬和以績效為基礎的薪酬。這是為適應需求而產生的一種新的薪酬製度，它們的運用為更好地激勵員工提供了更為廣闊的發展空間。以技術為基礎的薪酬，就是我們經常說的論個人的技能嫻熟程度來設計薪酬，其主要目的是鼓勵員工鑽研業務、提高技能，也是對員工智能激發的一種投資補償。據美國《商業周刊》一項技能工資的使用情況和效果的調查研究表明，技能工資已在全美30%以上的公司中推廣使用，並帶來了員工特別是知識工作者更高的績效和滿意度。以能力為基礎的薪酬體製是企業為了提高自身的核心競爭力而指定的，如今很多企業也在使用，如微軟、摩托羅拉等。而以績效為基礎的薪酬體製是一種將薪酬與特定績效目標相聯係的薪資模式，它的實現必須依靠員工的努力去爭取，有特定的激勵效果。在新經濟時代，以績效為基礎的薪酬體製實質上就是縮小薪酬結構中的固定成分，加大可變比例。以上這些管理製度，領導者不妨一試。