“群策群力”的想法是1988年由GE公司總裁傑克·韋爾奇想出的。其意義在於集中大家的力量一起作出正確的決策，這裏的“大家”包括公司的各層職員，有計時員工、白領階層、經理等。由於各人的能力各異，各有所長，所以運用這一方法可以鼓勵員工參與到決策中來，發現並利用他們的特長，最終集合每個成員的力量，作出正確而有效的決策，激發員工的工作激情。
根據傑克·韋爾奇的想法，實施“群策群力”有如下三個好處：激勵員工動腦筋想辦法；取消各自崗位上多餘的環節或程序；共同作出決策，更好地解決出現的問題。不僅如此，還能推動領導者更多地去放權、去行動、去聽取意見，從而產生強大的感召力。1989年1月，在佛羅裏達舉行一年一度的碰頭會時，傑克·韋爾奇向到會的500名高級經理宣布了“群策群力”這一決策，並聘請高級顧問和商學院的教授協助實施，而且強製執行。同年3月份，此項決策在GE公司的許多部門得到貫徹，振奮著每名員工的心。這也被員工稱之為“城鎮會議”。
具體實施方略是這樣的：由執行部門從不同層級、不同崗位抽出40～100人到會議中心或某一賓館召開會議，會議為期3天，先由上司簡要提出議程安排，主要內容有減少不必要的會議、形式、請示等其他表麵工作，然後上司離開。在一名外聘助手的協助下，與會者分成五六個小組，分別解決某個議題。小組討論進行一天半，主要工作是：列舉弊端，討論解決方案，為第三天的議程草擬報告。相對來說，會議的第三天尤為重要，因為它賦予“群策群力”以特殊的生命力，對前麵議題一無所知的上司回到會場，在前排就座，並常有資深的頭麵人物前來旁聽。然後小組代言人會逐一彙報，提出小組的建議和主張。按規定，這位上司可作出三種答複：當場拍板；否決；要求提供更多的資料但須在固定日期內答複該小組。
最先使用這一方法產生作用的例子是博克牌洗衣機的誕生。在GE公司的家電部有一個專門生產洗衣機的工廠，由於銷售業績不好而連年受損，因此1993年秋，公司決定賣掉這家企業。
此時，一名名叫博克的公司副總裁站了出來說：“這麼多員工怎麼辦？請給我一個機會，我一定要想辦法使公司轉危為安。”博克先生首先召集了20個人，采用“群策群力”的方法，用20天時間向總部提交了一份改革報告，傑克·韋爾奇支持這個建議，馬上批了7000萬美元對企業進行技術改造。就這樣，員工在廣泛參與決策的同時，積極性也被調動起來了。
另外，1987年，GE公司製造發動機上的一個關鍵部件，原本預計需要30周，通過開展“群策群力”活動，這一產品生產周期縮短到8周，而如今隻需4周。負責製造加工的員工還商討10天內完成任務的可能性！如今，“群策群力”已成為GE公司的一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從員工擴大到顧客、用戶和供應商。由此可見，這種方式會讓員工看到公司領導者的言行一致，從而增強他們的信任美國著名決策大師赫伯·西蒙說過：“決策是管理的心髒，管理是由一係列決策組成的，管理就是決策。”可以說，決策是企業的命脈所在。感，工作激情也不斷迸發。這樣不僅為企業帶來了明顯的經濟效益，而且能讓員工廣泛參與決策，感受運用權力的滋味，從而大大激發了員工的工作熱情。
有時候，正確而有效的決策不僅能起到激勵員工的作用，更能使公司起死回生。反之，則會使人心渙散、公司瀕於破產。那麼，作為領導者如何積累經驗以形成正確有利的決策，從而達到擴大自己影響力以及激發員工積極性的效果呢？
建立健全的信息係統
成功的決策離不開完整的企業內部信息係統，它是任何企業想要在日益激烈的市場競爭中求得生存和發展的源泉。對企業來說，誰搶先行動，誰就會處於有利地位，成為市場競爭的強者。所以，建立一個健全的企業信息係統成了企業能否在市場中及時應變的關鍵因素。神穀正太郎剛被“挖”回日本豐田公司任銷售部主任時，就十分注重市場信息的收集，並將對市場情報的分析和預測作為自己工作的核心。因此，一開始他就成立了市場調查室，專門從事情報收集工作。隨後不久為了滿足需要，便又調集了包括統計、運算、設備分析和設計專家在內的60多位專家從事情報收集、整理和發布工作，成立了所謂的計劃調查部。其主要工作就是將遍布世界各地的調查員收集來的情報，整理出頭緒，進行篩選和分析以後，得出初步意見，供總經理作為決策依據。除此之外，還進行專項調查和抽樣調查，每年多達5～6次，調查人數超過6萬人，調查費每年得花6～7億日元。