華為給員工提供了中國任何企業所無法給予的收入和成長機會,但是卻不能給員工一個家。不但如此,對於有家的員工,華為還采取異地工作的辦法以便讓員工能夠專心於公司,人性中最能喚起共鳴的元素——家園,被華為忽視了。因此,華為就理所當然地成了一個寓居的公司,名副其實地應了一句話:鐵打的營盤，流水的兵。這與那些甘願為惠普、沃爾瑪等的公司工作一輩子的員工相比,反差有多大,危機就有多大。
此外,人對精神的需求偏好是不一樣的。任正非本人可以為了華為的事業放棄自己的生活,但他卻無法也不能讓其他人也從內心認同:工作就是生活,生活是為了工作而存在。離開的員工說:“在華為我慢慢地不懂得如何生活了,比如我不知道晚上除了加班還能幹什麼。而在上學時,我的興趣是很廣泛的,看書、看電影、聽音樂、遊泳。”
華為員工的高薪是以願意犧牲個人生活而換取的,他們用自己的機會成本換取了高薪酬。在創業伊始的IT行業,華為這麼做並不特立獨行。但是,當企業闖過生存線向大企業邁進時,這種斯巴達式的強勢文化能否再繼續?它對企業的未來戰略是利大還是弊大?
自2003年下半年開始,華為員工向獵頭公司投放簡曆的數量急劇增加。而其中,技術研發人員占到75%,在此之前是很難有華為的員工主動向獵頭公司投放簡曆的。微軟將7%～15%的人員流失率確定為健康指數,而實際上華為每年平均的人員流失率都不低於10%。一位離開華為多年,卻仍對華為有著深切了解的人宣稱:“華為的流動率至少在20%。”
華為員工年僅25歲工程師胡新宇因為加班猝死，一塊石頭激起千層浪。一些員工對華為的“床墊文化”、“加班文化”等文化和製度進行指控。
在與市場競爭對手的拚殺中，華為對外不擇手段的擴大方式和咄咄逼人的進攻氣勢讓業內同行不可忍受，並發起強有力的反擊。2003年1月24日思科對華為科技提出的起訴震驚業界，思科指控華為非法複製其操作軟件。起訴正是源於華為在美國的狼式擴張。2002年，華為在美國的一些有影響力的媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價格”，圖案背景是舊金山金門大橋。思科公司的標誌恰恰就是金門大橋。這種帶有攻擊性的廣告和價格戰激怒了思科，惱怒的思科製訂了“打擊華為”的計劃。正是華為咄咄逼人的氣勢才導致了這場國際訴訟。華為最終宣布停止部分被指侵權產品在美國市場上的銷售。
華為的狼性讓海外很多國家和企業敬而遠之。華為欲以優越的條件收購英國電信巨頭馬可尼，但在英國政府幹預下失敗。印度內閣安全委員會也以影響國家安全為由，拒絕批準華為在印度投資建廠的要求。
在企業的內部管理中，由於人性的缺失，員工與老板之間以及員工與員工之間互相提防、互相猜忌，必然產生巨大的內耗。很顯然，對企業的長期發展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥。
華為“狼性文化”的“毒性”也從企業內部爆發。不過發作主體不是華為，而是人稱“小華為”的港灣科技公司。在華為狼性文化中成長的強壯有力的雄狼已不安於在老狼群——華為。港灣的創始人李一男曾是華為的“二把手”，當年李一男按華為的規矩帶著一批重要員工提出內部創業，並用結算股權換來的一千多萬元設備在北京創辦了港灣。最初銷售華為的產品，後來開始與華為展開了同業競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，港灣曾一度在某些設備上的市場份額已逼近華為，業內外人士普遍看好港灣的未來。李一男以暗度陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。李一男的“狼性”表現刺痛了狼文化的倡導者任正非，任正非在2000年後就很少提及狼性文化。
狼性文化中，其中哪些需要發揚、哪些需要拋棄？中國企業在資金、技術、人才等諸多因素都不占優勢的情況下，靠什麼去競爭？狼文化同目前社會所提倡的公司責任、和諧、多贏、相關利益人如何協調？
海爾董事局主席張瑞敏先生說：“讀了《狼圖騰》，覺得狼值得借鑒。其一，不打無準備之仗；其二，最佳時機出擊；其三，戰鬥中的團隊精神。”號稱中國第一CEO的張瑞敏之言，對於狼文化的詮釋，相比任正非，就溫和得多，發揚得就恰如其分。
現在，華為需要在軍事化強硬管理的基礎上加入柔性的基因。狼性文化的弱化，這無疑是一個特別的信號，標誌著狼性文化的調整與揚棄，標誌著更本質的真正的進步正在到來，那就是經營企業根本方式的轉移到“法治”的軌道。