海外學子報國有門
李：UT斯達康目前是中國最大的海歸派創辦的成功企業，產品小靈通正在迅速走紅。美國《商業月刊》評你為拯救亞洲，抵禦金融危機的50位明星之一；《福布斯》雜誌稱UT斯達康是全球最成功的前20家小企業；UT斯達康還是百富榜上納稅最多的企業。
UT斯達康剛剛被評為2003—2004年度中國最受尊敬的企業；2003年實現銷售額19.7億美元；2004年第一季度的利潤同比增長47%，在此特向你祝賀。
吳：謝謝。UT斯達康抓住了很好的機會。企業創辦時，中國正在駛向信息高速公路，IT及通信市場潛力巨大。我們抓住了中國市場，尤其是UT斯達康開發出的小靈通是一個典型的符合中國市場特征的產品。中國老百姓希望能有便宜的移動通信工具，在這種市場需求的推動下，幾年來，UT斯達康每年以平均106%的高速度增長，從隻有20人的小企業發展到目前有員工近5000人的大企業。
2001年，UT斯達康在美國納斯達克成功上市，當天市值近70億美元，這是中國第一家在美國上市的高科技通信企業。目前，股票市值達到260億美元，我們的企業隻有9年的曆史，這已經相當不錯了。截止到2003年年底，小靈通在中國大陸已經擁有3500萬用戶，覆蓋了除上海以外幾乎所有的主要城市，並進軍我國台灣省。
李：你是怎麼想到回國發展的呢？有什麼原因和動機嗎？
吳：我的信條是從美國帶回“人才、技術、管理和資本”。1982年，我從北京工業大學畢業後留校任教；1985年，我帶著30美元隻身前往美國新澤西工學院深造，攻讀碩士學位。在做學生的同時，我還兼職做了三份工作，幹的都是搬運工扛大包的體力活。1986年，我進入著名的貝爾實驗室，這使我能夠接近世界一流的通信技術，並開闊了眼界。1991年，有位中國留學生約我談項目，我以自己的科技成果入股，在美國成立了斯達康網絡係統公司。
後來，我聽到鄧小平對留學生說，“要想有發展，還是回國好”，所以就回來了。當時中國的電話人均占有率隻有1.7%，是美國的1/70.我想，如果中國的電話普及率發展到50%的話，那就是一個6億人的市場，是美國的4倍。中國電信有這麼大的市場，我又懂得國際市場發展趨勢，所學的知識可以得到充分發揮。
當時，公司五六個核心人員都是留學生，我們又吸收了一些專業人才，總共隻有20多人。國內的競爭也很激烈，如果不走集體創業的道路，就有可能在競爭中落敗。留學生回來畢竟和國內大學畢業生的機遇是不一樣的。UT斯達康的成功是可以複製的，我們當初根本就沒有相關的資助。
李：聽說你經常呼籲國外的留學生回國發展。
吳：我們多次提出“海外學子報國有門”的口號。因為留美的中國學生在美國工作，聰明才智隻能發揮一部分，所以我們最終選擇了自己創業，並回報祖國。
我個人的創業經曆充分證明了留學生要有大發展應該回到中國。現在，有的留學生羨慕我在10年前回國發展，我說：如果你現在不回國，10年後可能會更後悔。
有感情才會有敬業精神
李：我研究了一下UT斯達康，發現在企業管理上很有特色，可以說是東西方文化的有機融合。與國有企業相比，UT斯達康的優勢是吸收了市場經濟發達國家的管理經驗，責權利明確；與外資企業相比，UT斯達康很有人情味，並非等級森嚴；與國內的民營企業相比，UT斯達康在提供員工的社會福利保障上，嚴格遵守國家政策，企業有凝聚力，員工有一種強烈的歸屬感。
吳：我們公司有一個非常好的文化，並且員工都有成長的機會。公司這幾年的業績很好，員工在這個平台上有很好的發展空間。我們的企業提倡：公正開放，尊重平等；團隊合作，溝通互助；努力工作，開心快樂；信守承諾；鼓勵個人能動性和創造力。
李：近年來，你的企業能保持持續、旺盛地快速發展，與企業員工的素質比較高，能安心為企業服務有關。你是怎麼做到的呢？
吳：我們的員工素質相對比較高。近年來，我們吸收了幾百名海外歸國學子，也吸引了大量國內優秀的人才。員工平均年齡不到30歲，本科以上學曆占了60%以上。
企業如此高速成長除了得益於當時的市場、資金等因素，更重要的“秘訣”在於公司的企業文化。企業的文化決定了企業的發展，產品和技術是可以被複製的，但文化不可以。我理想中的公司管理模式是“東方智慧+西方創新”，高效、靈活，決策果斷，勇於嚐試，不受條條框框的限製，以市場效果為檢驗標準。還有就是“西方的民主開明+東方的人情味”；工作中沒有友誼，工作之外都是友誼。
UT斯達康強調“以人為本，共同成長”的文化。公司一直很關注員工的發展，將員工與公司共同成長作為公司保持長久發展的核心動力，並努力使員工有最佳的發展空間。我們提倡為100分的人才提供120分的舞台，鼓勵員工挖掘潛力，超越極限，同時在福利、培訓上予以關注。
李：與國內的企業相比，在人力資源管理上你們最大的特點和優勢是什麼？
吳：不好與其他企業相比，隻談談我們自己。我們不拘一格培養、使用人才，鼓勵員工敢於創新、敢於突破。在人力資源管理上，企業文化是很重要的，我們不是簡單以業績為導向的企業。譬如說在我們的年度考核中，即使你完成了500萬元的銷售任務，但在考核中，業績隻占50%，另50%是考核員工是否符合公司的文化、理念等。我們強調與公司共同成長，考核中還包括信守承諾、團隊第一等係列標準。
李：公司如何讓員工從情感上對企業保持旺盛的敬業精神？
吳：從情感上談是很有意思的，關鍵是一定要讓員工認為在從事自己喜歡做的工作。我們堅持內部招聘優先的原則，這一製度規定，員工可以申請自己有興趣並認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優先考慮員工的申請，這樣才能從情感上認同，才會從情感上無怨地自覺接受。我們的一個銷售人員，常常在深夜一兩點鍾還在考慮工作上的事情，他說這是由於他對工作本身有感情。隻有對所從事的工作有感情了，才會對企業有感情，才會從情感上保持旺盛的敬業精神。