“一言中的！”黃如論先生突然來了興致，說道，“在飯店行業中，龍頭老大的意識更是嚴重。隻要是五星級飯店，不管是賠是賺，都要靜等賓客上門。否則，就丟了五星級飯店的麵子。”
“這叫死要麵子活受罪！”
“他們才不受罪呢！因為賠賺和他們沒有關係。”
“您是如何打破這條飯店經營中的規矩呢？”
“首先，我對京城所有星級飯店的餐飲業搞了個調査，認為華僑大廈位處繁華的十字路口，非常適合開展高端的外賣，隨即指示飯店立即開拓這一市場，把五星級的餐飲與服務推廣出去，打造有華僑特色的‘移動五星級品牌’。”
“效果如何？”
“很好！接著，飯店先後承接了寶鉑表故宮外賣，有西班牙國王和王後出席的中國美術館西班牙藝術珍品展外賣，等等。生意興隆，賺了不少外快。”
“您生財有方！第四條措施是什麼呢？”
“改組原‘華僑大廈’的領導班子和經營理念。用時髦的話說，對‘華僑大廈’舊有體製進行徹頭徹尾、徹裏徹外的改革。從某種意義上說，這才是真正實現‘華僑大廈’體製轉換的根本措施。”
自從改革開放以來，一個疑惑不解的課題籠罩在我的心頭，那就是國有體製怎麼了？為什麼一定要改革呢？不久，我從實踐中得出了結論：國有企業吃大鍋飯，不適應市場經濟的發展。但是，國有企業如何進行體製改革——並取得成功，我卻沒有一點基本的常識。為此，我問道：
“黃先生！您是如何對‘華僑大廈’這家國有企業進行體製改革的呢？”
“其一，徹底拋棄國有企業吃大鍋飯的經營理念，按照我們‘金源集團’的經營理念重新打造‘華僑大廈’。把話說白了，就是讓習慣吃大鍋飯的原‘華僑大廈’的領導、員工換頭腦。”
“他們如果不換呢？”
“簡單，不換腦，我就換人！”
至此，我才明白“華僑大廈”已經從公有製變成私有製了，他們的上級主管單位，也已經從中國僑聯轉到“世紀金源集團”，決定他們是留下工作還是失業在家的老板，已經變成“世紀金源集團”董事局主席黃如論先生了。從此，那些習慣論資排輩、賠賺不管的原“華僑大廈”的領導和員工，也隻好按照優勝劣汰、適者生存的遊戲法則行事了。說來也怪，這種轉換是很快的，也不會有什麼阻力。
“其二，首先換掉原‘華僑大廈’的領導，我派林明清去當‘華僑飯店’的總經理。”
林明清，是黃如論先生一位朋友的公子，當年在福州是做物業的，後來到了北京，任物業公司的副總經理。“香山金源商旅中心酒店”建成以後，黃如論先生調他任該酒店的副總經理。也就是在這期間，我和林明清同誌相識，給我留下了很好的印象。那時，黃如論先生告訴我：“小林有畏難情緒，認為自己是做物業的，沒有當過酒店的領導，也沒有讀過酒店的書，怕做不好。當時，我就教了他三招：第一招是告訴他說你去的時候，要多做事少說話，多觀察少定論，多嚐試少主觀；第二招是先摸規律，先摸步驟；第三招是抓幹部建設，抓部門副經理以上幹部的頭腦。一句話，三分做矮人，七分求學習。結果，他在‘香山金源商旅中心酒店’做得不錯。”
對此，我是讚同的。接著”我又問道：
“黃先生，您調林明清去‘華僑大廈’之前，一定又教了他幾招吧？”
“對！還是三招。”
“詳細地說說看。”
“第一招是確立經營思路。‘世紀金源集團’的經營思路是什麼？他們‘華僑大廈’原來的思路是什麼？我們要去扭轉；第二招是用銳利的眼光、謙虛的心態，去感化‘華僑大廈’的老員工、老幹部；第三招，摻沙子，挖牆腳，拋石頭，整合幹部隊伍。”
“效果如何？”
“很好！由於林明清百分之百地執行我的指示，三年後，他就取得了很大的成功。現在，‘華僑大廈’不僅不賠，而且連年業績創新高，多次受到主管政府部門的表彰，年營業額達接手前最佳業績的五倍多，每年還要上繳幾千萬元的利潤。紅紅火火的經營發展現狀，使其重新成為僑胞之家。現在，我又調他出任‘重慶集團’的副總裁，幹得也不錯。”
不久以前，我去重慶出差，又專訪了林明清同誌，請他談“華僑大廈”改製的經驗。他先是說了一句“百分之百地執行老板的指示”後，又非常簡單地說了這樣一段話：
“第一，全體員工必須換思想，以金源集團的經營理念指導工作；第二，我帶去一批骨幹參與領導工作，把原‘華僑大廈’的一批幹部調離；第三，個別調皮搗蛋的，依照金源集團的管理法解聘。未經幾個回合的較量，‘華僑大廈’的員工上下一心，團結一致，而長年賠錢的‘華僑大廈’，很快就變成了第二個‘世紀金源大飯店了’！”
通過解剖“華僑大廈”改製的經驗，我終於悟出了這樣一個普通的大道理：違犯社會主義多勞多得、按勞取酬分配原則的做法，一定會滯後社會主義經濟的發展。