一.職務設計的五大原則
318.分工原則
分工原則是組織設計的第一個原則，分工的思想源於亞當·斯密的勞動分工，它是指並非讓一個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若幹步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟，也就是說，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。
經典的分工原則認為，勞動分工是增加生產率的一個不盡的源泉，分工越細，專業化水平越高，責任越明確，效率也越高。
319.職權對等原則
所謂職權對等原則指職責與權力必須相等。在進行職務設計時，既要明確規定每一管理層次和各個部門的職責範圍，又要賦予完成其職責所必需的管理權限。職責與職權必須協調一致，要履行一定的職責，就應該有相應的職權，這就是職權原則的要求。
隻有職責，沒有職權或權限太小，則其職責承擔者的積極性、主動性必然會受到束縛，實際上也不可能承擔起應有的責任；相反，隻有職權而無任何職責，或職責程度小於職權，將會導致濫用權力和“瞎指揮”，產生官僚主義等。
因此，在實際的職務設計中應盡量避免這兩種傾向。科學的職務設計應該是將職務、職責和職權形成規範，定出章程，使無論什麼人，隻要擔任這項工作就得有所遵從。
320.統一指揮的原則
統一指揮原則是指在企業經理負責製下，企業裏的每個職務都要有人指揮並對其負責，企業裏的每個人都應知道誰負責和有哪些人應該對自己負責，每一個人都隻能接受一個上級的指揮並對其負責。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達路線明確，指揮和執行不易發生混亂。實行統一指揮原則，上下級之間聯係單一，彼此之間較易熟悉對方的情況，有利於提高工作效率。同時，由於嚴格地實行“一元化”領導，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局麵，以及大家都負責但實際大家都不負責的現象。
但是，這一原則在執行過程中也存在缺點，譬如，容易造成企業內部各部門或各生產單位之間缺乏橫向聯係和企業領導的盲目武斷的問題。
對此，需要從兩個方麵加以彌補：
一是企業在統一指揮原則下，上級對下屬授權，允許下屬在工作上進行必要的橫向直接聯係，下屬將其行動的結果及時報告各方上級。這樣不但不會削弱統一指揮原則，而且有助於這一原則的貫徹實施。當然，上級向下級授權必須適度或合理，要做到合理授權。因為授權過小，一方麵上級事必躬親，纏身於瑣碎事務，影響了領導職能的發揮，另一方麵又束縛了下級的手腳，不利於工作的開展；但若授權過大，容易出現因下屬陽奉陰違而使該部門或整個企業失控的局麵，輕則會影響企業的正常生產經營活動，重則會使該部門乃至整個企業虧損或破產。
二是為了避免上級領導的瞎指揮和下級在執行任務過程中的陽奉陰違，必須使上下級從利益上都對企業總目標負責，上級對企業總目標的實現負有責任，下級為實現企業的總目標必須做好本職工作，誰完不成任務誰負責。統一指揮原則的實施，還可以通過諸如經濟的、行政的、思想工作的方法加以保證。
321.合理的管理幅度原則
合理管理幅度的原則是指在企業內部的各級管理層次上，一個指揮、監督或管理人員能夠領導人員的最多數。如果一個人領導或監督的人員過多，會因為不能有效地管理而降低領導質量和降低被管理人員的工作效率；若領導或監督的人員過少，又會因浪費領導才能而浪費人才。那麼，一個領導、監督和管理人員的管理幅度究竟應有多大？
有人做過調查，認為一個管理人員管轄人數的幅度可以在1~24人之間。一個管理人員的管理幅度受管理機構的層次高低、麵對問題的種類、管理人員才能和上級領導授權程度等的影響。
譬如，管理機構層次越高，管理的幅度應該相對較小，一個企業的經理直接領導人員要比一個車間主任管理的人員要少得多，因為比較複雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領導人直接領導的人員不宜過多，而基層多屬日常事務，則基層領導人可以多領導一些人員。
322.部門劃分原則
部門劃分實質上是分工原則的繼續，該原則稱組織中的活動應當經過專業化分工而組合到部門去。部門的建立通常可依據所開展工作的職能、所提供的產品或服務、所設定的目標顧客、所覆蓋的地理區域或者將投入轉換為產出所使用的過程等。部門是構成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應反映最有利於實現組織目標的要求。
然而，問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能（部門）對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在幹些什麼，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發生衝突，各自極力強調自己的重要性。由於各部門不對最終結果負全部責任，因而在發生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。組織部門劃分得清清楚楚，正是最好的推諉過錯的方法，凡是這方麵的老手大概都知道，績效不良幾乎完全可以推到製度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控製的因素身上去。