領導遇上這幾類難纏下屬就要視不同類型采取相應的對策。
1.對待自私自利型下屬
滿足其合理要求，讓他認識到領導決沒有為難他，該辦的事都竭力辦了。這需要領導循循善誘，不斷開導，講清道理，讓他在思想上有一個正確的認識。
拒絕其不合理要求。領導可借題發揮委婉擺出各種困難來拒絕，或者拿出“原則”這張王牌給以拒絕，讓他不存非分之想，切忌拖延輕諾。
辦事公開。把工作計劃、措施、分配方案等公之於眾，讓下屬監督，充分利用製度管人，讓製度去約束這種人。這樣可避免他沒完沒了的糾纏。
對這種下屬，作為領導，應盡量在各方麵做到仁至義盡，還可以帶動他關心別人，從自私自利的狹小天地中走出來，不斷陶冶情操。
2.對待爭勝逞強型下屬
領導遇上這種下屬不必動怒，應把度量放大些，表現出寬廣的胸懷，靜靜地傾聽他們的心聲，不能采用壓製的方法對待。這種下屬是越壓越不服，反而會加深矛盾。
麵對這種下屬，領導不要因他的狂傲自負而顯出自卑，應該泰然處之，做一個心裏有數的領導。但確屬領導的不是，領導應坦然承認，予以糾正、彌補，讓領導的謙虛感動下屬，讓下屬受到啟迪。
領導應認真分析、研究這種下屬的真正用意。如果下屬是懷才不遇，那麼作為領導，就應為之創造條件，讓他的才能有施展的地方。可多安排些強度高、超負荷的工作給他去做，他的傲慢就會在工作中淡化。如果是那種愛吹毛求疵又無能的下屬，就嚴肅地點破他，甚至可進行必要的批評，讓他改變作風，盡心盡力地工作，心態平和地待人處世。
3.對待性情暴躁型下屬
不要忘記隨時讚揚，哪怕是微不足道的小事。通過讚揚會使這種下屬的虛榮心得到滿足，自大、過激的成分會慢慢地減少，便於開展工作，促進交往。
領導不要譏諷、挖苦這類下屬，否則會引起“戰火”。對其不良行為和缺點不宜直接否定，可委婉、幽默地談出來，這樣下屬易接受，又會慢慢地吸取教訓。
對這種下屬，領導應多關心他、幫助他，既講原則，又注重感情，讓他從心底裏敬佩領導，視領導為知己，忠於職守。
4.對待自我防衛型下屬
領導要尊重他的自尊心。在談話時要慎重，談話中不要隨便夾雜有輕視他的才幹之詞，對他的努力和成績多肯定，少否定；否則，就會傷害他的自尊心，從而產生灰心失意的情緒。領導與這種下屬相處時，更要顯得和藹可親，保持平靜的氣氛。
與這種下屬在一起，領導不要輕易議論別人，指責別人。如果這樣，他會認為領導也會在背後當著別人的麵指責他，此心理一增強，會在與領導的交往上設下“安全帶”。這樣對工作的開展和人際關係的發展都不利。
當這種下屬有困難時，領導應多幫助，少提建議。如果領導老是提建議，下屬就會產生一種壓迫感，會覺得自己什麼都不行。
705.形成合理的說服計劃
說服人們建立起奉獻的工作態度，對於下屬員工之間的衝突進行仲裁調解，以及培養人們對其他人的一種平等的合作夥伴的態度，糾正他們在人際交往上的行為技巧，這都意味著一個持續不斷的內化於領導過程中的說服過程。
因此，說服就是一項領導者的工作任務，這種任務的提出及設計應注意：
1.針對性
應針對不同的人來明確任務，確定他們在近期內應實現何種轉變，說服他們到底應該做什麼及怎麼做。如果企業家不為他們樹立一個他們認為可以實現的目標，對方就會談不攏，充其量也隻能使他們消極服從。同時還應認識到，任何具有持久效果的轉變都是漸進的，想使你的說服工作一蹴而就隻會降低你的說服力，而“別人能，為什麼你不能”的態度則會使說服者僅有的一點說服力蕩然無存。因為，一個隻會苛求於人而不理解人的人，人們不會認為他是一個好領導。
2.係統性
說服人們最終具有奉獻精神是一項係統工程，這隻有基於企業家本人已被說服，認為人之產生奉獻精神必須有一定的環境條件。向別人索要一種奉獻精神，對企業家沒有任何幫助。
3.關聯性
無論你承認不承認，除了領導能影響員工外，員工們彼此也在相互影響。每一個人內在而隱秘的服從模式是複雜的，應認識到每一個人的背後都有更多的人，每一個人的頭腦都與他接觸到的不同的人享有某些共同觀念，這種領導可能根本無從知曉地交互影響局麵，既可能強化領導的說服力，也可能鈍化、弱化領導的說服力。要對有待說服的對象有更多的了解，要創造服從效應，必須要善於利用這種關聯效應。