或許有人會有這樣的疑問：時間既然這麼緊急，我還要擠出一部分來做計劃，那不就是浪費時間嗎？事實上，“慌亂中出錯”就是這樣發生的。在有緊急重要任務的時候，不要急著去“救火”，否則慌亂中用水潑向了燃油的火源，後果將不堪設想。我們要的，不是時時刻刻都在忙碌的這樣一個過程，而是要讓每時每刻的忙碌都變得高效而不偏離目的地。這正是目標管理和時間計劃的意義所在。
策略4：抓關鍵，抓重點
俗話說，家大業大頭也大。對於一個企業來講，規模越大，業務越多，管理者麵臨的機遇與挑戰也就隨之增多。這時候要設定目標可能就很難做到統一管理、麵麵俱到、無所不包。在這個時候，學會“抓主要矛盾”，明確工作重心，就顯得至關重要了。
麵對繁重的工作，往往千頭萬緒，而成功的管理者卻懂得，把那些關乎企業盈利、改善企業形象、維護企業信譽、扭轉企業局麵的關鍵問題和重點項目抓出來，定作目標，從而選擇一個準確、有效的突破口，集中全力的向這個目標奮進。這樣才能夠避免分散有限的資源和精力，以達到最優配置，解決最關鍵、最迫切的問題。同時，在錯綜複雜的工作層中，管理者若能夠果斷地明確關鍵性的目標，會使員工產生一種有方向、有組織的緊迫感和危機感，從而被激發出齊心協力、共同奮進的團隊熱情。航空製造業是個一般人難以涉足的複雜高端行業。而以製造軍用飛機起家的波音公司，卻看似輕鬆的搖身一變，就成為了生產商用民航客機的航空製造業巨子。波音公司的管理者在談到這一轉變時稱：“我們企圖建立一個以顧客為導向的公司。絕不能讓航空公司說‘你隻有在向我們推銷新型飛機時，才會對我們的問題產生興趣’。我們著實花了相當的工夫，才使整個公司上下對‘以服務顧客為經營目標’這個觀念，逐漸開始有了共同的體會和認識。”值得注意的是，波音公司的轉變，正是目標管理抓關鍵、抓重點的成功例證。
《華爾街日報》的一位分析評論家在談到波音公司時說，臨危受命為顧客解決難題似乎是他們最關鍵的使命。在波音公司，幾乎每一位技術人員都可以告訴你一個不同的故事。
不管是在加拿大，還是阿拉斯加，或是全世界的任何地方，不管是急需特殊降落裝置，還是排氣管因結冰阻塞，波音公司的工作人員都會毫不遲疑、不分晝夜地趕過去妥善處理。每個波音人的心中都牢記著他們最重要的目標，那就是“服務顧客”。
波音公司把服務顧客作為重點目標，這樣的經營戰略使他們很快便得到了豐厚的回報。1978年12月，由於一架DC9型客機在地中海墜毀，意大利航空公司急需一架替代客機。雖然意航總裁立刻就向波音董事長威爾遜訂購了一架波音727客機，但按常規，至少也得等上兩年。意外的是，波音公司竟然為這位緊急的顧客想盡了辦法，使意航迅速拿到了這架替代客機。半年後，意航取消了購買道格拉斯公司CD10飛機的原定計劃，轉而向波音公司訂購了9架波音747超大型客機，其價值高達5.7億美元。
波音公司目標戰略的成功，隻是行業一角。但縱使各行各業各有不同，每家企業都終究存在著自身的目標關鍵點。“牽一發而動全身”，說的正是這個道理。
一位擅長寓教於樂的老師，組織商學院的同學們到野外登山。他預先將一麵紅旗插在了山上一個隱蔽的地方，然後給學生們分配了尋找紅旗的任務，並規定最先找到紅旗的同學，就可以得到它。於是同學們興高采烈地出發了，可漫無目的的搜山讓大家筋疲力盡，最終失去了興致，紛紛在山石上坐下休息。老師又吹哨把大家集合起來，重新布置了任務：“現在我把紅旗重新插在了下一座山頭的山頂上，從這裏到那兒有四五條路徑。同學們可以分成三組，每組各選一條路，率先到達的那組將贏取勝利，獲得這麵紅旗。”同學們一聽，頓時感到目標明確，任務輕鬆了許多，於是興致又起，迅速分成了三組，並分別推選出了一名組長，各自選了一條道路便出發了。結果在大家先後接近山頂時，在各自的路上都發現了一麵紅旗，於是每個隊都得到了獎勵。老師告訴大家，第一次失敗而第二次成功的原因，僅僅是因為成功需要抓住任務的關鍵，需要有明確的目標來指引。尋找不是任務的關鍵，路徑也不是目標的重點。我們最需要的，隻是了解紅旗的位置。抓住了關鍵，明確了目標，努力也就變得簡單，一切困難都將迎刃而解。