實驗的起點是企業改變工作內容，分為兩組進行。一個是對照組，隻通知了員工新的工作安排，沒有進行進一步的溝通。結果產能降低了35％，並有9％的工人離崗，更多的工人抱怨工資太低了，此情況即使在六個月後也無好轉。
另一組是參與組，鼓勵員工參與討論改革的原因和動力，如何改革。改革第二天，產量就恢複到以往水平，在三個星期後，更是比改革前提高了14％，同時無人離崗。
在這之後，實驗繼續進行。戴維斯將第一組人員解散，兩個月後，重新以參與方式組織起來，接下來的一個星期內，產能就超過改革前的水平。
由此可見，員工可以從親身參與中得到遠大於命令的執行力。
佛斯特輪胎公司CEO曾經說過：“我們公司最為自豪的，就是我們‘全員參與性的管理’方式。”這種管理方式可以充分激勵員工，為實現組織目標而充分發揮能力，通過使員工在與自己相關的公司事務上掌握一定的發言權，可以為企業帶來巨大的收益，此外，在很大程度上，也可以滿足了員工自我實現的需要。
在日本，豐田公司擁有一個公司內部的俱樂部，鼓勵員工對公司提出合理的建議，即使建議並沒有被采用，公司也會給予提議者象征性的鼓勵。其著眼點，正是為了通過給員工一個參與的過程，調動員工的積極性，提升主人翁意識。
當企業遇到經營危機的時候，同樣可以考慮允許員工共同參與討論，議定前程。
例如，同樣是企業的經營出現問題，需要削減成本。有一些公司會簡單地進行裁員，不僅過於粗暴，完全體現不出以人為本的管理思想，而且這種方法的後遺症是：即使是沒有遭到殘垣的員工，士氣也會明顯下降。而另有一些企業，卻會選擇通過全員會議，闡明當下的境況，並發動全體員工一起討論決定是裁員，還是集體降薪共渡難關。如果員工們選擇了第二種方法，無形之中就會形成同舟共濟的現實，增強企業凝聚力，企業獲得轉機的時日便指日可待了。
一個管理者，即便精力和天賦都非常高，也沒有可能事必躬親，抓住所有權力——總是有一部分權力需要下放到下屬手裏，與下屬一起管理，承擔責任。通用公司原總裁傑克?韋爾奇說：“如果你希望團隊反應更快，就要適當放權。簡單滴說，我們需要更多的信賴，這種信任有必要被深深地植根於組織中。無論何時，作為領導者，都不要試圖自己獨立完成某一件事情。你需要擅長與每一個聰明人打交道，與他們建立良好的合作關係，並充分地激勵他們。當你成功地做到這一點，你已經遠勝過世上多數的管理者。”
無可否認，授權是一門不太簡單的藝術，管理者需要很好地把握分寸，從而確保正確授權和合理控製；不然，非常容易進入授權的誤區。一些領導者知道自己不能事必躬親，卻在授權中做出不負責任的事情。這樣的授權，不但無法激勵員工發揮能力，反而會適得其反。
舉個例子，很多領導者在跟下屬交代任務時喜歡說：“那麼這件事情就交給你了，基本上你都可以說了算，也不用請示，隻要月底前跟我說結果就行了。”這種授權看似開放，而且給予了充分的信任，但是卻似乎並沒有充足的約束。這樣會讓下屬感到：“這件工作老板這麼無所謂，可見也不是很重要的事，就算做好了也沒什麼意思。光給我這樣的工作，是不是覺得我能力有問題？”但高明的授權法，是既要給予下屬一定的權力，又要讓他感到被重視；既要檢查督促他們的工作，又不能過分限製使得下屬無從施展。一名優秀的管理者，必須深諳其道。
對於團隊的領導者來說，如果想要通過適當授權，充分發揮授權的激勵作用，以下誤區是需要竭力避免的。
第一，隨意授權。
每個人都有能力、知識水平等方麵的差別，因此在授權時也需要通過慎重的比較和考量，個人好惡或是個人親疏，都不應當是這其中的決定性因素；更不能出於權衡的角度挑選人選，這很容易造成實際的偏差。