直接現象就如：渠道體係多是銷售人員個人的體係，而難上升為企業可控製的整體銷售體係，在這種情況下，某些渠道環節不是人走茶涼，就是政策支持因為個別人為因素差異過大，給整個市場體係的穩定和可持續發展，帶來了危害。
(2)不是重結果輕過程，就是因為對過程缺乏足夠的監控，造成了渠道政令的執行難、執行差問題。
結果由過程而來，細節與成敗相連。這直接造成的後果是：有限的促銷、宣傳支持被渠道成員或銷售人員侵吞、低價傾銷衝貨上量等。
(3)由於自身市場拉力資源的儲備與市場的實際需要相比，存在較大的缺口；由於給渠道成員的承諾與兌現不匹配等原因，許多製造商的產品都會在渠道的某個環節發生堵塞，最後向渠道鏈下遊延伸的可選途徑、可達半徑越來越受到限製，商家日趨不聽使喚，更別說管控。
在此種情況下，中小製造商們和商家的合作極不穩定，變動大，更鮮有能接上所謂的戰略合作夥伴關係的。最後的結果通常都是市場越做越濫、越做越難。
(4)與上種情況相比，中小製造商們因為自身品牌地位及營銷資源的相對有限，渠道向心力的相對薄弱，在處理渠道關係時常有力不從心之感，以至在對經銷商的更換等方麵能騰挪就騰挪。
而當斷不斷的通常結果是“其必自亂”，這進一步造成製造商的被動和疾病的沉屙。
（三）未來：把準脈搏早動刀
結合前述，下麵再讓我們來看看有關渠道規劃、管控的一些走向。
1．對中間商動刀
由於渠道扁平化和超級終端等現代意義的大型分銷商的崛起，傳統中間商的作用逐漸被淡化，並處於一個越來越明顯的變革期。其中的職能變革特征表現得非常明顯。
對眾多的中小製造商而言，如果不能緊跟渠道變革趨勢的脈搏，分化、調整傳統中間商及自身銷售機構的職能與權限，自己的市場將難免隨著逐漸萎縮的中間商環節一起萎縮。
2．多元化精耕細作有重點
在許多製造商的眼裏，對渠道的精耕細作，就是對商家潛能的激發，對銷售區域及終端網點空白點、銷售潛力的挖掘等。但實際操作過程中，許多環節都存在精耕不精，細作不細的問題。
如對重點客戶的認識還僅限製在跟自己最接近的經銷商、直供商層麵，而在中小普通終端卻缺乏對重點客戶的定級授信和區別性對待；抱著“對手搞終端攔截，自己不搞好像會吃虧”的思想進行終端攔截，而忽視了進行終端攔截的盈虧和投入產出分析，甚至是連自己到底應該在什麼樣的地方開展終端攔截都沒弄清楚，等等。
除了以上問題之外，一個企業較為安全的渠道組合通常都是多種渠道模式共存的複合性渠道，如存在主力渠道、潛力渠道、輔助渠道的區分。因此，欲弱化單一渠道風險，針對不同銷售貢獻和不同發展潛力發展渠道，甚至開發獨特銷售渠道都是非常必要的。但同時，這也對精耕細作中的營銷資源的分配、每階段渠道重點的取舍提出了挑戰。
3．為取勝，關注過程與細節
以業績為依據來晉升和獎勵營銷人員，而其中的許多銷售冠軍都成為不了一個稱職的管理人員；以銷售量、進貨額來為渠道成員提供扣點返利，而其中的眾多商家都在為拿到返利而使用擾亂市場的手段……所有的這些都在說明，目前的許多企業一直都在貫徹結果導向，都在為自己的結果導向付出重大代價。
顯然，要將製造商們從結果導向的慣性之路上，轉軌關注過程與細節之道，由於對過程與細節管理的技巧積累不夠，組織架構與管理職能轉變的難度等原因，顯然存在相當大的困難。但如此轉變勢在必行。
營銷金法
營銷渠道的建設與管理至關重要，其本身在於營銷渠道的重要性。產品的收益來源於營銷渠道的建立與管理。
營銷渠道需要一種動力
一、係統思考下的渠道動力體係平衡
（一）價格問題是渠道縱向衝突的根本
渠道縱向衝突的表現形式很多，但最終會歸結到價格問題上來，因為價格關係到各方利益的分配狀況，而在現實當中，價格總是在波動的，實際價格偏離名義價格的過程，其實是渠道各方利益矛盾協調和磨合的過程，價格的波動自然引起各方利益分配不均，渠道衝突隨之產生，這也就是渠道縱向衝突的症結所在。
在實戰中，也有許多因素催生渠道矛盾惡化，譬如：
1．價格策略隨差異化營銷的大行其道，也越來越常見，廠家常認為價格高開低走，不僅可以從高價格的表麵現象來支撐其差異化的附加價值，還可以通過高利潤空間、甚至降價來增加渠道流通的動力。其實價格的波動通常會引起渠道商對價格維護責任感的消失，還降低品牌形象，加速品牌的衰亡，更加促進產品降價傾銷。
2．同行同質化競爭，模仿嚴重，價格是競爭的唯一手段。