要成為不敗經理人，你必須學會放鬆對員工的控製。在你事業的早期，你能對為你工作的人士施加直接的控製。但是，假如你在組織的更高級別上試著微觀管理更多數量的職員，你將變得痛苦、疲憊和怨恨。
微觀管理者就是這樣的一個人，即其覺得必須控製組織的方方麵麵，從海報的顏色到獲得新消費者的策略。
這裏是兩個關於微觀管理者的簡單事實。
第一，微觀管理者往往有著非常穩定且相對成功的事業。他們能及時察覺問題，並且對他們工作的每個細節了如指掌以致於沒有人能夠代替他們。然而，微觀管理者有很多的不利之處。一名海軍上校告訴我：“我們不晉升我們的微觀管理者。我們認為他們在那很合適。”七喜公司退休總裁比爾．溫特向我說出幾乎相同的事情。根據這個陳述，他們的意思就是有個位置很適合微觀管理者了，這個位置恰好在組織梯級的中下層。Hvdromat公司的布魯諾·斯密特同意說：“你需要在合適的位置安置一些微觀管理者。”他補充說，這樣的位置不在高層。
上麵所提到的上校告訴我，例如他總是讓微觀管理者管理一個庫房。 “他或她將嚴格控製著每件物品的進出，這將沒有浪費也沒有詭計。對於一個微觀管理者來說，工作做得十分完美。”但是你要有把握地說這個人不能指揮第三軍。
假如你的雄心就是負責二十英尺乘三十英尺的庫房。那麼微觀管理可能就是你的正確選擇。通過微觀管理，就可以十分容易地建立並維護那個很小的帝國。許多微觀管理者保護了他們的領地數十載，因而也十分自豪。他們實際上在他們的小領域中達到不敗了。
有效的微觀管理的關鍵是找到沒有頭腦的人為你工作。就像HDR公司的理查德·貝爾闡述的，能作為一個微觀管理者為你工作的隻有“克隆人和機器人”。上麵提到的上校告訴我：“你實際上要為微觀管理者尋找‘時鍾穿孔機’。”任何有些抱負或者對自己的事業引以為自豪的人都不想為微觀管理者工作。但是據上校說．仍然有許多人覺得工作隻是為了獲得金錢且可以在生活中的其他領域獲得自豪，這樣你就能找到供職於組織微觀管理者手下的人士了。微觀管理者的下屬必須願意做他們被要求做的事情，而不要去思考太多。
波音公司行政副總裁兼首席財務官邁克·西爾斯並不是根據空間．而是根據人來估量微觀管理者的管理領域。他問：“你能知道多少人每天在做什麼？”“數字大約是5到10之間。”但是，他強調說，你能領導的人就要比這多得多。人的管理能力僅僅是不允許你微觀管理著多於一小撮同事的人數。因此，據西爾斯說，假如你想到達管理層的頂部，你必須拋棄微觀管理，成為一個領導者。
格雷巴（Gmybar E1ectric）公司首席財務官珍妮特·欣肖簡明扼要地解釋了為什麼微觀管理者不會前進得太遠，她說：“微觀管理者忙於從事他人的工作，以致不能集中於他們自己的事情。
為此他們通常不能成功地到達頂峰。”
因此．如果你想小範圍地享受持久的職業成功，就從事微觀管理。但是在你退休之後，當你回首往事時說“我曾經是公司庫房最成功的管理者”？我希望不是。
人性化的管理
要成為不敗經理人，你必須在沿著管理鏈條上升時學會放鬆對員工的控製。在你事業的早期，你能對為你工作的人士施加直接的控製，假如那是你更喜愛的管理方法。但是，假如你在組織的更高級別上試著微觀管理更多的員工，你將變得痛苦、疲憊和怨恨。