雖然不敗經理人不進行微觀管理，但他們花時間收集信息。為了有效地收集信息，他們利用三條策略：
（1）他們培養個人管理品質以促進信息流向自身：
（2）他們把能獲取準確信息的人放在身邊：
（3）他們適當地調整組織結構，準許信息的自由流動。
上一個規則我們討論了脅迫式管理對組織的機遇和員工創造力的負麵影響。脅迫也對信息流產生嚴重的負麵影響。假如人們懼怕你，就不敢帶給你壞的消息。而且，假如他們懼怕你對信息的反應，就會漏掉或者誤報真實的情況。因此．假如你脅迫式管理公司，你或者得不到壞信息或者沒消息。就像波音公司的道格．貝恩闡述的， “假如你受不了壞消息，那麼有些人就不可能給你帶來你所需要的壞信息……絕大多數管理者都要處理信息流。個性對於是否讓信息到達他們那裏或者是否在組織內流動方麵擔當著很大的角色。”
我采訪的幾個不敗經理人都說準確的信息流可能是公司長久成功的最必要因素。據比爾·馬裏奧特說：“一旦人們停止對你說話，你就完蛋了。”同樣，Graybar Electric公司首席財務官珍妮特．欣肖說，建立誠實可靠的彙報渠道是職業進步的關鍵。然而你的期望值必須是合理的。她的原則是：不要三次讓我驚訝。據欣肖說：“我告訴人們我需要的、我想要的，然後讓他們去做。隻要你讓我消息靈通、讓我知道，我就放手讓你去做工作。讓我知道是否有些問題需要我解決……我不想要驚訝。我有個刻薄的原則．即你不能讓我驚訝三次。”一次驚訝她能理解；二次驚訝就是個問題了，但是她是寬容的人；第三次驚訝，你就要離開這裏了。欣肖僅僅是不和那些沒能及時地讓她知道準確信息的人共事。
海軍上將普魯赫強調說，當你在組織內職位越高，你的下屬就越傾向於遮蓋事實以取悅於你。據海軍上將普魯赫說：“當你成為艦隊司令（如海軍上將），你就永遠吃不到壞的一餐，你也永遠得不到真相。”因此，他告訴我：“你總是要仔細察看人們給你彙報的東西，預測他們的動機，找到你真正能依靠的人。”
因此，雖然不敗經理人不進行微觀管理，但他們花時間收集信息。實際上，他們花在獲取信息上的時間比下達指示的時間多。
為了有效地收集信息，他們利用三條策略：
（1）他們培養個人管理品質以促進信息流向自身；
（2）他們把能獲取準確信息的人放在身邊；
（3）他們適當地調整組織結構，準許信息的自由流動。
提問和聆聽
首先，留住權力的不敗經理人知道如何提問問題，他們也懂得聆聽。西南航空公司的吉姆·帕克認為“知道如何提問是你需要具備的最重要技能之一”。他還補充說，你不應該因為害怕問題聽起來很愚蠢就忍住不提問題。馬上就能找出答案比犯錯誤當然要更好，因為你太局促以致不會提問題。
然後你必須聆聽答案，據奧斯汀工業公司首席執行官羅恩·加福德說，確保良好信息流的最重要的個人管理品質之一就是能有效地聆聽。實際上，我采訪的一大批人，從航空製造經理人湯姆·耿到國會議員理查德·格普哈特，都強調不論你多麼成功，保持聆聽的能力十分重要。反過來說，經理人失去職業不敗性的常見性格缺陷就是想要支配每次談話。紐約州工程巨人帕森斯·泊瑞克埃豪夫工程公司首席執行官湯姆·奧尼爾強調說，當你開始在事業上取得成功之時．你很容易覺得你比其他每個人知道得都多。因此，你或者完全停止聆聽他人的觀點，或者你隻聽一小撮親信的話，你失去了和公司裏正在進行的事情的接觸。奧尼爾強調說：“這種傲慢和狂妄對事業是致命的。”
我們早些時候談及過的著名醫學研究者喬舒亞·科澤尼克博士強調說：“一旦你認為你知道了一切，你就結束了你的創新能力。”這樣，你就“硬化了”，你的事業和想法就再也不會前進了。
不敗經理人總是在學習，學習你需要知道的一切。
事實上，在我的研究中有個共同的主題，即不敗經理人總是假定自己比其他每個人知道得都少。因此，他們不會打斷向其彙報相關主題的人士的話，在人們向其彙報時也不會插嘴，真正的不敗領導者不覺得在每次對話時都要確定其權威性。這樣做就打斷了信息流的過程。