在斯隆所處的時代，美國企業家有兩種截然不同的領導方式，一種是以福特汽車公司董事長亨利·福特為代表的高度集權型的領導方式。另一種是以通用汽車公司創辦人杜蘭特為代表的高度分權型的領導方式。這兩種領導方式各有其利弊。斯隆的最大貢獻就是設計出了一種組織模式，使集權和分權在當時的條件下得到較好的平衡，並且建立了一整套的組織機構。斯隆把這種組織結構發展成為事業部製，有效地提高了管理層的管理效率。
德魯克把斯隆的這種管理體製稱為“聯邦分權製”，這一製度把集權和分權有效地平衡起來。對於大公司而言，隻需要管理核心問題就可以達到目標。德魯克非常欣賞斯隆的管理風格和理念，他曾在通用公司工作調研了18個月，並形成了他的著作《公司的概念》一書。對於人事決策和管理，斯隆認為，人事決策是管理的核心問題，所以必須把選人、用人和評價人的決策當做工作的重中之重；要將現有的員工安排在合適的崗位上，不要指望還有更好的人選；用人時不要摻雜個人的喜惡之情。
要舍得把時間花在人事決策上
德魯克在通用公司工作的那幾年，經常參加公司高層主管會議。通過分析，他認識到，對於公司管理層而言，多半時間是用在人事決策上的。他後來講了一個小故事來說明怎樣人事決策。有一次，在開會的過程中，各個部門的經理和主管花了4個小時來討論一個較低層職位的人事任命問題。德魯克很是迷惑不解，他認為斯隆為一個小職位花費這麼多時間是一種浪費。斯隆卻認為，人事決策就必須舍得花時間,如果管理者舍不得花幾個小時來討論一個職位的任用問題，那他就可能要花幾百個小時來收拾殘局。
作為管理者，如果不花時間處理好人事問題，那麼你的決策的有效性就值得懷疑。要重視一般的人員安排，更要重視企業的高級管理人員的選拔和任用。因為，對他們的任用出了問題，將可能損害整個企業的利益和形象。在這方麵，通用電氣公司的雷吉·瓊斯為我們做出了榜樣。
雷吉·瓊斯是傑克·韋爾奇的前任，通用電氣公司的董事長，他整整花了7年時間考察韋爾奇。任用韋爾奇，是通用曆史上最成功的決策。
1974年，瓊斯擔任通用公司的董事長才3年，但他已經著手挑選自己的繼承人。這個時候他57歲，離65歲退休還有8年時間。
瓊斯認為，他要找一位管理風格與自己風格不一樣的繼承人。他認為，公司需要變革，繼承人就一定要與前任不同，要是繼承人隻是前任的複製品，那麼公司就談不上發展。
一開始，瓊斯的腦子裏並沒有一個合適的人選。於是，他要求人事部門給他準備一份候選人名單。但他的要求被拒絕了，人事部門認為這至少也應該是10年之後的事情。但是在瓊斯的強烈要求下，人事部門提供一份有96名候選人的名單。這時，瓊斯發現名單上少了一個應該有的人，那就是負責塑料企業的傑克·韋爾奇。
人事部門的人卻認為韋爾奇年輕氣盛，好鬧獨立、太嫩了。在這種情況下，瓊斯隻得以命令的方式把韋爾奇加入候選人的圈子。經過各種考慮，候選人最後減少到了11位，韋爾奇就在其中。
經過3年的考察，瓊斯已經了解各位候選人。為了進一步了解候選人相互之間的印象，瓊斯實施了他的“機艙麵試”。
1978年元旦後，他把候選人一個個請進辦公室。從談話中了解有關候選人合作的可能性和對其他候選人的想法。每當候選人走進他的辦公室時，瓊斯都會把門關好，然後點上煙鬥，並示意交談者放鬆。然後開始說出一個程序般的問題：“如果，你和我現在乘著公司的飛機旅行，這架飛機墜毀了。誰該繼任通用公司的董事長?”
韋爾奇懷著忐忑不安的心情被召去接受“機艙麵試”。
根據要求，韋爾奇寫下了三個董事長的候選人姓名，其中包括了後來成為他董事會合作者的胡德、伯林蓋姆和他本人。