機會來了，他麵對台下諸多成功人士，毫不怯場，走上講台，發自內心、飽含真摯地說出了自己的構思和計劃。
等他演講完，一個叫菲利普·亞默的商人站了起來：“小夥子，你講得非常好。我決定投資100萬，就照你說的辦。”
事情馬上變得簡單，年輕人用這筆錢辦了一所自己理想中的大學，起名為亞默理工學院——這就是現在著名的伊利諾理工學院的前身，年輕人實現了自己的夢想。
這個將自己想法轉化為目標並敢於行動的年輕人就是後來備受人們愛戴的教育家——岡索勒斯。
岡索勒斯敢想敢幹，用他的行動實現了自己的夢想。這個世界並不缺少理想，而是缺少能把理想轉化為自身目標的人。管理者如果僅僅對企業的使命高談闊論，而不能將使命轉化為目標，這樣的管理者絕不是一流的管理者，這樣的企業也絕不是一流的企業。企業必須行動，必須用行動來實現目標。
一流的企業用三流的員工創造一流的業績。而三流的企業用一流的人才創造三流的業績，有一流的公司能堅持不懈地將目標轉化為實際行動，即使在發展壯大、招募新員工，甚至兼並其他公司以後亦能如此。而三流公司空有許多既聰明又勤奮的優秀人才，卻不能將他們的滿腹經綸用於經營實踐，給公司創造績效。公司之間出現的這種差距就是行動力的差距。
對於一個公司來說，無論它規模多小都必須以實際的行動甚至是失敗的教訓中獲取經驗和目標。遺憾的是，許多管理者寧願去對問題進行反複討論、界定和分析原因，也不直接去解決它。導致這種情況發生的原因之一，就是將空談闊論等同於實際行動的傾向。實際上，事情隻有付諸實施，而且必須有人去做，才能夠完成。
很多公司常常忘記企業之使命，從而錯誤地製訂計劃，他們把結論問題當做實際解決問題的過程。以施樂公司為例，它曾經在一個名為“質量掛帥”的計劃中推行全麵質量管理，結果卻由於撰寫和討論大量書麵文件的原因而陷入困境。直到四年之後，實施的情況仍然良莠不齊。大約有7萬名施樂員工接受了為期六天的質量管理培訓，然而調查顯示，隻有13％的員工自稱在決策中用到了質量成本方法。盡管施樂盡了最大努力，但是質量觀念仍然沒有成為該公司的基本經營原則。
為什麼召開了這麼多會議，組織了這麼多特別任務小組，編寫了一大堆報告，隻產生如此小的變化呢?管理者隻是在盲目地製訂計劃，而沒有將計劃轉化為行動，這是一種不顧績效的盲目決策行為。
企業管理必須有效，必須追求績效，沒有行動力和執行力的企業，任何決策都會“失靈”，還沒有行動，就已經失敗。德魯克認為，管理就應該重視實踐、重視行動、重視績效。管理者應該做到“知行合一”。
成功的企業都善於處理“知”與“行”的關係，使兩者能有機地平衡。這些企業的決策者認識到，他們最重要的任務並非必須製定戰略性決策，而是要致力於建立起一套行動機製，去實現從“知”到“行”的有效轉換。愛依斯公司的合夥創辦人兼總裁鄧尼斯指出，他在1997年隻作過一次決策。當然他並非故弄玄虛，也不是在開玩笑。他深知自己不必了解每一件事，並一一決策，而應該去營造一個環境，讓每個人都能“知行合一”。
我們需要的是行動，隻有善於行動並能立即行動的企業才能抓住機遇，實現自我超越。
樹立“高級管理者”風範
企業的目的是為了創造顧客，企業必須將自身的目的和使命轉化為目標。每一個管理者都需要深入反思，謹慎用權、合理用權，必須樹立“高級管理者”風範。在德魯克看來，那些隻注重過程，不重視結果；隻注重權力，不重視業績的管理者，都是企業的配角，因為他們的行為說明他們不能站在企業的高度，為企業的整體業績負責。相反，那些注重貢獻，對績效負責的人，無論其職位多低，他們都是企業的主角，因為他們能從企業的角度出發，能對企業的整體業績負責，他們才是真正意義上的“高級管理者”。
德魯克認為，任何管理者的職權都是其工作授予的，因此，管理者必須對結果負責，必須對企業的整體運營負責，因為他所擁有的權力必須匹配相應的責任。那些能為企業使命而努力，能以結果為導向，重視管理成果的有效性，並為自己所有的決策負責的人，是真正的管理者，也是“高級管理者”。