卓越的領導者和決策者，絕不會輕率地發動企業的變革，他們總是冷靜地分析現實，在提出可行性方案後，總會先采取謹慎的或者是漸進的方式進行“探水”，而不是盲目地發動革命。韓國三星集團在20世紀90年代遇到了嚴重的危機，由於受金融危機的影響，企業效益大幅度下滑，而且組織的官僚化問題也十分嚴重。為了擺脫這一現狀，總裁李建熙思慮周詳後，提出先改變員工的上下班時間。由原來的上午9點到下午6點，改為上午7點到下午4點。這種變革，看起來與企業結構變革毫無關係，卻正是李建熙的獨到之處。李建熙認為，如果變革企業結構，那會給整個企業帶來嚴重衝擊，會影響企業的穩定。而改變一些小習慣，則向員工傳遞了一個信號：管理層的重大變革就要開始了。有了心理準備，改革的阻力就會減少很多。事實的確如他所說，三星的變革非常成功，2006年，三星已成為亞洲市場價值最大的上市公司之一。
可見，變革必須重視穩定，包括組織內部的穩定和組織與外部世界聯係的通暢，變革絕不是將企業的過去一棍子打死，而是要在僵化的組織內引進新鮮的血液，以小步快跑的方式逐漸改變員工的觀念和工作方法。
然而，很多企業的領導者卻經常在變革過程中搞“大躍進”，結果造成了嚴重後果。實達公司在“變革”中崩塌的事例就值得領導者警醒。
實達公司是20世紀90年代國內IT界的著名企業。1998年7月，一個偶然的機會，時任實達總裁的葉龍認識了麥肯錫谘詢公司的專家，雙方交談甚歡，葉龍決心在中國IT界吃一次螃蟹。實達預付50萬給麥肯錫做市場調研，主要調研實達的經營現狀。實達人最自豪的就是他們的市場開拓做得非常優異。麥肯錫讓實達開出十個最好的客戶進行調研。當麥肯錫拿出調研數據後，實達高層大吃一驚，原來這些實達最優質的客戶，每年在實達的采購還不到他們當年同類產品總體采購額的10％。實達高層隨後決定做一個300萬的谘詢項目：建立高績效的營銷體係，對實達以往的管理架構進行全麵變革。
麥肯錫方案的核心見解是解散集團以前的子公司製，將市場營銷、銷售和生產統一收到集團層麵。集團的三位高級副總裁各負責一塊。
變革改組方案改變了實達傳統的營銷模式，特別強調資源共享，比如：針對一個行業客戶，實達隻需一名銷售代表就可以將PC、各種終端、服務器、網絡產品統一銷售給客戶，而不需要像過去子公司那樣每家都要上門推銷。
針對這一主張，麥肯錫提供給實達兩個方案：一個是一步到位，一個是漸進式的。實達高層迫切希望改變，最後選擇了一步到位的方案。
1999年1月1日，實達開始實施麥肯錫的變革改組方案，進行了“千人大換崗”行動。各地分公司的負責人也放下手中業務，趕回福州進行培訓和學習。然而出人意料的是，實達的信息傳統係統出了問題：老的係統停止運營，而新的係統尚未建好且不斷出故障。結果1～3月，實達高層連基本的市場數據都能不掌握。那時，聯想、方正已開始降價了，實達沒有降，導致實達銷售量大幅下降。而營銷部沒有整合前，一個銷售員賣一種產品；整合後，一個銷售員要賣實達的全部產品。這種銷售技能需要學習、掌握的時間，實達人一時適應不了這種改革，內部管理一片混亂。
新管理體係在推行的過程中給集團經營造成了較大的負麵影響，直接導致了1999年上半年經營業績的滑坡，同時也加重了集團應收賬款、物流及庫存積壓的損失。1999年6月，管理重組變革方案正式宣告失敗。總裁葉龍隻得引咎辭職。
實達為什麼瞬間崩塌？實達的確非常重視變革，領導層求變的心情非常急迫，然而心急吃不了熱豆腐，實達失敗就失敗在急迫上。在變革過程中，領導層忽略了很多前提性問題。第一，引進麥肯錫的方法，未必適合實達實際。麥肯錫的方法沒有進行過檢驗和測試，將之推向組織內部，究竟會帶來多大的震蕩，缺少嚴密的分析。第二，即使麥肯錫的方法沒問題，在選擇變革戰略時也犯了冒進的錯誤。一步到位的方法，盡管效率高，卻存在巨大的風險，企業變革的速度和風險成正相關關係。變革前，必須經過充分的醞釀，然而，實達卻太倉促行事，整個變革過程既缺少論證，又沒有充分的醞釀。第三，過多注意到管理層的需要，卻忽視了市場的需要和操作的難度。營銷係統在信息係統和銷售方麵的問題，都說明，他們根本沒意識到這一激進的改革對市場占有率的衝擊，更沒有考慮到，改革初期會嚴重減弱執行力。正是由於實達在變革中忽視了以上三個基本問題，使管理陷入混亂，企業穩定的基礎被打破，新的尚未建立，舊的已經全麵坍塌，而組織也隨之崩潰。