有了馬歇爾這隻“帶頭牛”開路，芝加哥的１００多家商店都對索尼彩電群起而銷之，不出３年，索尼彩電在芝加哥的市場占有率達到了３０％。
卯木肇的開拓精神和不拘一格的創新方法，充分體現了索尼公司優秀的企業文化。企業家和管理者不要隻是埋怨自己的產品沒有市場，市場需要有心人開拓，更需要創新家實踐，企業的產品再好，也必須有機會去展示，有平台去發展，企業不能“等、靠、要”市場，企業隻能開辟市場、發現市場、創造市場。
創新方法隻能在實踐中學習，隻能在實踐中深化。企業需要創新型人才，但創新型人才絕不是紙上談兵的趙括之流，而是能夠擔當大任、能夠實踐執行、能夠變通創新的人才。
方法比想法更重要，並不是說想法沒有價值，而是強調任何理念如果不能被有效地操作，這種理念就是空想。對企業家而言，更重要的是實踐、執行、操作。
我們處於一個知識快速創新的時代，理念層出不窮，方法卻乏善可陳。中國企業當前處於轉型時期，企業規模小，且製度建設滯後、產權狀況複雜，不可盲目照搬國外企業的創新方法，比如目標管理、平衡記分卡、六西格瑪等方法，未必適合國內中小企業的需要。德魯克特別強調中國企業應該努力從自身實踐出發，培養中國自身的管理者和管理學家。那麼，尋找適合我們自身的創新方法就非常重要，蒙牛集團的目標倒掛理論便是國內企業探索創新方法的典型。
蒙牛集團1999年創建，然而其發展速度讓人瞠目結舌。蒙牛老總牛根生在獲得央視“中國經濟年度人物”時，評委饒有趣味地說：“他是一頭‘牛’，卻跑出了火箭的速度！”蒙牛創業後6年內生產總值竟然增長了292倍！蒙牛何以發展這麼快，其核心因素就是獨特的創新方法。蒙牛充分借鑒了目標管理的方法，結合中國的實際，提出了一係列的方法，尤其是目標倒掛理論。蒙牛的理念是：不修改目標，隻修改手段。
2001年9月，蒙牛製訂未來“五年計劃”，牛根生將2006年的銷售目標鎖定為100億元。
這一提法，立即引起眾人反對。蒙牛2000年的銷售收入不足3億元，2001年前三季度收入6億元，5年銷售收入達到100億，相當於中國乳業2000年總銷售收入的半壁江山，這簡直是天方夜譚。
乳業是資源型產業，對奶源、生產設備、市場的依賴性很強，所以其他人都認為這個目標“太誇張”。有人甚至私下說：老牛瘋了，簡直是“人有多大膽，地有多大產”！
牛根生說：“這也是我當總裁‘膽子小’，如果換了別人當總裁，那可能就不是100億，而是200億！”
在一片懷疑聲中，牛根生耐心地做董事的工作，做高管人員的工作……大家通過了這個“五年規劃”。
2002年，蒙牛銷售收入達到167億元；到2004年，蒙牛銷售收入首次突破百億大關，實現108億元，提前一年超越目標。
事實上，如果沒有這個“百億計劃”，蒙牛的資源配置結構就不可能具有世界眼光，就不可能蓋全球樣板工廠，建國際示範牧場，攜手摩根集團，開拓香港市場並最終上市。牛根生認為：“有準備的仗”和“沒準備的仗”，一定會是兩種完全不同的打法。有目標不一定贏，但沒有目標一定會輸。
蒙牛的超速發展，被稱為“蒙牛現象”，但蒙牛的發展絕不是盲目擴張，而是通過自我創新不斷實現自我超越。上述案例就是蒙牛的目標倒掛理論的典型說明，既考慮到市場的發展前景，又充分結合國際資本，同時不斷地換位、換向思考。中國的企業家尤其是民營企業家應該向蒙牛學習，學習蒙牛的創新方法，學習如何在競爭中挑戰競爭，避免競爭。
千萬別忽視“意外”
很多管理者在學習了目標管理以後，經常這樣認為：“如果沒有確定的目標，不要開始做任何事情，因為工作目標不明確，你隻能是效率低下地浪費時間。”這種說法有它合理的一麵，但是任何事情都不可以概念化、模式化、教條化。人們總是意識到創新是在改變甚至顛覆傳統，卻忘記了創新也會成為傳統和曆史。創新往往不可以被目標化，創新中蘊涵著偶然的、意外的因素。所以，德魯克認為，管理者應該重視意外創新，盡管意外創新不可被計量，因為它總會跳出我們的先見之明，總是發生在我們確定不疑的事情上。