在他對伯克希爾的股東所作的年度報告中，巴菲特對於伯克希爾的經濟現況和管理成果，不論好壞，都保持公開的態度。過去他曾經承認伯克希爾在紡織業和保險業上麵臨了困難，也承認自己在管理這些企業時所發生的錯誤。在伯克希爾1989年的年度報告裏，他開始以一名為“關於二十五年的錯誤（精簡版）”的正式行動，列出他曾犯下的錯誤。兩年之後，這個行動改名為“每日錯誤”。在這裏麵，巴菲特不隻承認錯誤，同時也列出因為他未能適時采取行動所喪失的機會。有人批語巴菲特之所以能輕輕鬆鬆地公開承認錯誤，是因為他擁有伯克希爾企業42%的股權，根本不必擔心飯碗不保。這的確是事實。但除了這些批評之外，營運報告上的改進也是有目共睹的。巴菲特相信，開誠布公至少能帶給管理者與股東相同的好處。他說：“誤導他人的主管，最後也將誤導自己。”巴菲特感謝查理幫助他了解到檢討錯誤的價值，而不是隻專注在成功的作為上。
評論家們認為，巴菲特之所以敢於實行他的公開承認錯誤的計劃，是因為他擁有伯克希爾公司42％的股份，因此，即使公開坦陳所犯錯誤，也沒有炒魷魚的後顧之憂。這固然是一個因素，但巴菲特這一做法在管理層報告中還是具有創造性的。
“誤導公眾的總經理，最終也將誤導他自己。”巴菲特將這一見解歸功於查理·芒格，認為是他幫助自己理解了研究一個人的失敗比隻關心他的成功更重要的道理。所以巴菲特在幾十年的投資生涯中，一向特別敬重有勇氣討論失敗的管理者。
在目前的股票市場上，大多數公司的年度報表都是虛假的包裝，那些並無多少成就的公司管理者總是千方百計往自己麵上貼金，百般粉飾那可憐的盈餘。這種自欺欺人的做法最令人反感。
世界上沒有不犯錯的人，作為管理者，他們同樣可能擁有比其他人更多的犯錯的“機會”。太多的經理們在披露信息時過於樂觀，而不是誠實地作出解釋，這些經理們隻考慮他們自己的短期利益，不顧任何人的長期利益。使投資者難以理解公司的利益動態情況。那些有勇氣與股民討論公司失敗之處的經理們是非常難能可貴的，因為大多數經理人都習慣了報喜不報憂。事實上，好的管理者應能夠像公布其成績一樣誠實地承認錯誤，而且在各個方麵對股東都很坦誠。巴菲特提醒您
隻有承認並坦誠錯誤的管理者，才值得投資者相信。
拒絕製度規則
當製度和規則發生作用時，理性是脆弱無力的。
——巴菲特
模仿市場上大多數投資者的作為常常是非理性的，甚至是十分愚蠢的。
既然管理者是通過解決困難和錯誤來贏得智慧和信譽，但為什麼那麼多的年度報告中卻隻鼓吹成功呢?如果資金的分配和利用是這麼簡單而又必然，為什麼總是處理不好呢?其實，正是這些貌似無形的導致公司管理者模仿別人行為的趨向，不管那些行為可能是非常愚蠢和不合理的。
巴菲特宣稱這是他職業生涯中最令人吃驚的發現。在學校所學到的是：有經驗的公司管理者是誠實而又聰明的，可以自動做出合理的經營決策。但一旦來到企業的實際環境中，巴菲特看到和體會到的卻是另一番景象，“當製度和規則發生作用時，理性是脆弱無力的。”
巴菲特將製度和規則的力量歸納為以下幾種情況：
1.一個組織或機構拒絕在當前方向上作任何改變；
2.就像工作占用了所有可用的時間一樣，公司的計劃和並購也具體化為用光所有可支配資金；
3.在每項業務上，不管經理人員的籌劃有多麼不明智，都能很快獲得由工作人員悉心準備、內容翔實的關於利潤率、策略等方麵研究報告的支持；
4.盲目模仿、爭相攀比同類公司的行為，包括擴張、並購、建立經理獎勵製度等。
在其他“旅鼠型”公司明顯地自取滅亡，卻仍然能夠每季出現盈餘的時候，大多數管理層不願意冒險會使自己看起來愚蠢，且讓公司承受難堪的損失。改變方向是很困難的。跟隨其他公司一起踏著相同錯誤的步伐，直到麵臨失敗，大家才一起改變公司的方針比較容易。巴菲特認為，這些盲從的企業通常與股東並沒有太大的關係，而是因為管理層本身不願意接受公司基本方針的改變。即使管理層接受公司若不改變就得麵對倒閉的可能，對其中的大多數人來說，實施改革計劃還是很困難。大部分人情願屈服在選擇收購新公司的誘惑下，也不願麵對眼前財務上的問題。
這些企業的管理層為什麼會這樣做?巴菲特指出三個他覺得對管理層行為影響最深的因素：