第二章 零售業態 (5)
購物中心最顯著的特點是，由開發商作為主體，按預先設定的商業業態規劃，首先引進大型百貨公司、超市等主力及次主力店，而後根據規劃布局零售店、餐飲、娛樂等業態以及相關零售專櫃，進行整體運營和管理，對各種不同商業業態進行最佳組合，使不同業態之間的客戶群得以互用並發揮出相乘的效果。
購物中心在定位方麵遵循著四個原則：1市場定位。開發商首先要明確自己開發的物業是屬於社區型、市區型還是城郊型，由此而劃定購物中心的輻射範圍和基礎客戶群。購物中心主商圈的消費群體多為中產階層及中產階層以上階層，以提供生活舒適與便利性為主；(二)商品組合。根據我國大城市的消費水平來說，多數購物中心裏的商品定位都應該放在“高而不貴”的定位上。這也是大多數中產家庭消費群的心理層麵，他們追求生活質量，但對價格的範圍有自己的評判和接受極限。他們偶爾會有購物衝動和盲從，但也有較強的自控能力；3業態組合。購物中心業態組合一般是按零售60％，餐飲20％，娛樂15％，其他5％的比例來安排的，這個比例也基本符合實際情況。一項權威的調查顯示，女性用品（女裝女鞋、化妝品、飾品）的銷售額一般能占到購物中心總銷售額的43％，購物中心內的超市食品和餐飲小吃占21％。從這兩個數據中可以看出，一個購物中心的業態組合包括商品組合應該如何安排，店內的設施應向女性用品和餐飲食品的客戶傾斜。
問題2.我國購物中心的困境是什麼？
從上世紀90年代以來，我過發展最快的零售店鋪業態是超市、倉儲商店和購物中心。但是，至今為止，我國的購物中心建設還處於探索階段，發展缺少規劃，出現“一窩蜂”的傾向：有人把它做成了待租的房地產，有人把它當成了百貨商店轉型的救命稻草……
投資者缺乏對購物中心發展規律的認識。房地產業將其作為物業來做，商業把它當作商場來做。實際上，它是一個綜合體，其運營比單純的物業或純粹的百貨商店要複雜得多。德國ECE公司購物中心專家迪茨博士認為，北京購物中心95%選址不當。他認為，購物中心投資回報期為20年，美、日購物中心一般為7年，應對入租戶放水養魚。但一些中國投資者為盡快收回投資，向入租零售商收取過高的租金，結果無異於殺雞取卵。北京信特商業中心倒閉的原因之一就在於此。
另外就是租戶難求。購物中心采用的是招租的方式來經營，即開發商把店鋪或者攤位出租給零售商。但是我國的專業店和專賣店本來就數量少、質量低，使購物中心沒有充足的選擇餘地。外國專業店和專賣店倒是成熟化了，但又不一定適合中國目前的消費狀況；有些雖然適應了，但在中國又不一定有營業執照。
還有就是管理乏力。購物中心裏常有上百個所有權獨立的零售商，想讓所有零售商是否接受統一收銀，是否接受統一營業時間，是否接受進行統一的促銷行動等難度較大。如果協調沒效率，就會損害購物中心整體形象，使顧客失去光顧的興趣。
問題3.我國購物中心如何走出困境？
一、 在構建購物中心之前對周圍的公共區域先進行科學評估
開發商可以利用控製的空間開發各種項目，解決千篇一律的問題。比如，調查結果顯示消費者認為購物環境不夠環保，那麼超級購物中心就應當考慮附近區域的人口分布，多搞一些與社區相關的主題活動。不同類型的消費者對於超級購物中心有著不同的期望值，任何原因都有可能影響顧客的購物熱情。所以開發商在構建購物中心之前要進行數字化的商圈分析，研究商圈內有多少居民、居民購買水平如何、有多少人、會花多少錢來購物中心買東西、入租商戶的純利潤會實現多少等問題。
二、將國外經驗與中國實際相結合
有部分購物中心是憑著自己感覺建立起來的，沒有借鑒西方一些成功的經驗，摸著石頭過河最終卻掉到了水裏。也有一些購物中心過分依賴西方模式，忽視了中國國情，最終也付出了沉重的代價。比如米爾斯與萬通新世界合作的失敗、麥肯錫向王府井百貨輸出管理的夭折，都證明“洋藥”雖有用，然而卻有限。日本八佰伴把賽特帶入了死胡同，解除“婚約”後，賽特根據中國國情進行調整，取得了成功。比如借鑒西方大型購物中心分期分批開發的經驗，一期營業後，如果入租商戶踴躍，效益好，再進行二期三期，把風險減小，把調整的餘地加大，把投資回收的時期壓短。