在所有製問題上，自黨的十一屆三中全會以來，我國公開報刊上用得最廣泛的提法是公有製經濟和非公有製經濟。與非公有製經濟相聯係的企業，叫得最多的是民營企業和非公企業。本書從其本來麵目，稱其為私營企業。
私營企業內部有哪些利益關係，它與公有製企業的內部利益關係有什麼不同，這是本章所要研究的內容。
一、所有者與“血緣者”的利益關係
（一）“家庭製”、“家族製”是私營企業的普遍狀況
1.所有者與“血緣者”的不解之緣私營企業，從資本結構和管理模式上分析，常被稱為“家族企業”或“家庭企業”。所謂家族或家庭企業，是指家族或家庭成員擁有企業主要或全部資產的所有權，並相應地擁有主要或全部的經營權。據浙江省社會科學院經濟研究所對溫州樂清私營企業的調查，在88家企業中，有36家企業主擁有100%的產權，有52家是企業主控股，其中有17家企業主持股達50%以上。其實，中國不僅絕大多數中小私營企業是家族或家庭企業，而且許多由中小型企業發展成長起來的大中型企業，其資本和管理模式也仍保持著原來的家族或家庭特色，如用友軟件、太太藥業、廣東榕泰、天通股份等一批上市公司。
企業利益論私營企業因何要采用家族或家庭製模式？這是因為：企業主與家族成員之間具有以血緣為紐帶的“向心力”，有利於降低管理成本和管理風險；企業主對家族成員的信任度要遠高於非家族成員，有利於降低人際關係中的心理契約成本；企業主實施所有權、經營權和決策權的高度統一，有利於提高決策效率；企業主大多是家長或長輩，具有家長製的權威，有利於組織領導、統一行動；企業主與家族成員利害一致，對每一項決策都更為謹慎，有利於減少失誤、規避風險；企業主實施的是一竿子管理行為，中間沒有委托代理層次，有利於消除委托成本和委托風險；等等。
家族製或家庭製企業雖有上述優點，但這隻是事物的一個方麵。另一方麵，家族或家庭製企業也同時存在著許多不足，甚至是置企業於死地的許多弊端。
2.“所有者+近親+遠戚”的管理結構家族或家庭製企業的特點之一，是企業主要領導崗位全由家庭或家族的人員占有。企業主是當然的董事長或總經理，妻子、兒子是當然的經理或財務總管。如家庭還有其他人員，則仍以供應和銷售等崗位。兄弟姐妹、嶽父母等所謂近親，分別任以部門或車間的負責人。如家庭、近親中能任用的人都已任用，尚缺人員，則從遠戚中去尋找。所謂遠戚，是指隔了三代以外的親屬。由此形成家族製企業“所有者+近親+遠戚”的管理結構。早在1998年第三次全國私營企業普查時，就說明了這一點：私營企業已婚企業主配偶的50.5%、已成年子女的20.3%在本企業從事管理工作；在私營企業的管理層中，從社會公開招聘和從基層培養的管理人員與從事管理的親友、家人之比為1：4.
3.決策權、經營權、管理權“三合一”的管理方式家族製企業的又一個特征，是企業所有者集決策權、經營權和管理權於一身。企業主是企業的最高決策者，企業中一切重大的生產經營和人事安排等活動，全由企業主決斷；企業主又是經營權的最高擁有者，產品設計、原料采購、市場開拓、產品銷售等等，隻有企業主說了才能算數；企業主又是企業管理的全能者，人、財、物、供、產、銷等各方麵的管理，都要親自過問、親自決斷。據對14個城市300家資產在百萬元以上的具有代表性私企大戶的調查，有83.2%的企業實行的是“投資者與經營者一體化”的治理機製，有50.2%的企業主坦言在企業中“決定一切”，隻有41.9%的企業主說隻負責“重大決策和監督”。可見“三權”集中度之高。
4.建公司、有“三會”，名不符實的治理結構家族製企業還有一個特征，即建立公司製的企業雖在逐漸增多，而治理結構卻大多名不符實。除了上市公司必須按照有關法律法規執行外，其他所建的各類公司製，雖然有股東會、董事會和監事會，但其治理結構大多自搞一套。據“中國私營企業研究”課題組《2002年中國私營企業調查報告》，私營有限責任公司中，約有七分之一實際上是由一個人投資設立，股東會根本不存在；企業主任董事長，董事們全是業主的家庭或家族成員，董事會實際上是家庭會或家族會；誰任監事，是由企業主指定的，這樣的監事能起監督作用嗎？當然不可能。因此，凡是家族製企業設立的公司製，大多名不符實。那麼企業主為什麼要采用公司製這種形式呢？這僅是為了規避製度風險和改變企業自身形象的一種需要而已。
（二）所有者與“血緣者”的四大矛盾1.位置安排上的矛盾在企業內，從管理層級上看，決策層、經營層和管理層，不僅層級不同，而且其權力也不同；從管理內容上，人、財、物、供、產、銷……不僅管理對象不同，而且管理的收益與付出也不同。家庭或家族的每一個成員，都希望把自己安排在最高層級或有最好收益的管理崗位。由於層級與崗位的差別性與有限性，企業主無法滿足每個成員的要求。由此，不僅成員之間會發生矛盾，而且成員與企業主之間也會發生矛盾。
2.股權分配上的矛盾家族或家庭製企業發展到一定程度，特別是到了子承父業的時候，企業股權需要進行分配。這是關係到財產再分配和權力再分配的問題，必然會引起家庭或家族有關成員的高度關注和竭力爭取。如若分配不當，就會引起家族成員之間多方麵的矛盾。
3.權力行使上的矛盾企業內的權力之爭，實際上就是經濟利益之爭。不同的管理層級、不同的管理崗位，權力有大小；同一層級、同一崗位，權力也可以有大小。權力的大小，既決定於管理層次和管理崗位的本身，也決定於企業主即所有者的授權。權力再分配，曆來是一個天大的難題，稍有不公，或稍一疏忽，就會引起家庭或家族成員的不滿，甚至深仇大恨。這在家族企業中已是屢見不鮮。
4.產業繼承上的矛盾早在1997年，浙江省社會科學院經濟研究所就作過一項抽樣調查，調查結果顯示：我國私營企業主的平均年齡為40.5歲。2008年，私營企業主的平均年齡已在50歲以上，其中相當一部分已在六七十歲之間，到了產業“接力棒”時期。子承父業，天經地義。但如父看不中子，要傳他人，就會發生矛盾；又有子，又有女，是傳子還是傳女，這個矛盾就大了；如既沒有子，又沒有女，要在家族成員中選一個，這個矛盾就更大了。傳承又有兩種情況：一種是平穩過渡，在業主健在的時候完成交接，各種矛盾相對比較好處理；另一種是突然過渡，即業主突然病逝或發生意外事故情況下的產業繼承，這種過渡，處理的難度就複雜多了。在家族製企業中，所有者能否正確處理好上述矛盾，亦即能否處理好與“血緣者”的利益關係，乃是一個首要問題。
（三）突破家族經營是“製勝之路”
1.家族製企業的兩種評價怎樣評價家族製企業？存在著兩種對立的觀點。
一種觀點認為“富不過三代”。在美國，家族企業在第二代能夠存在的隻有30%，到第三代還存在的不到12%，到第四代以後依然存在的隻剩3%。而幾年前問世的國內首部《中國民營企業發展報告》藍皮書披露：我國每年新生民營企業都在15萬家以上，但每年死亡的企業數卻也有10萬家之巨，60%的民企會在5年內破產，85%會在10年內消失，總體平均壽命不足3年。
另一種觀點則認為家族製企業比非家族製企業更勝一籌。世界500強中超過一半是家族製企業。據美國《家族企業》雜誌的統計，美國家族企業的比例高達54.5%，英國為76%，澳大利亞為75%，西班牙為71%，意大利和瑞典甚至超過了90%。按歐洲商業管理學院溫德爾家族企業研究中心教授蘭德爾·卡洛克的話說，職業化管理的公司主要從金融資本的角度考慮問題，而家族企業“家族企業從多個角度考慮問題：家族榮譽、情感價值、良好的經曆”。摩根斯坦利公司的研究表明，2000—2004年，在標準普爾500指數的上市公司中，家族企業股價的漲幅超過了綜合性指數的漲幅，家族企業的平均資產收益要比非家族企業高6.65%。
2.家族企業有兩種類型上述兩種觀點聽來似乎完全對立，其實是從不同的角度說的，因為家族企業有兩種不同的類型：一種類型是：家族完全或主要控製產權，且又由家族直接控製經營，可稱之為產權與經營權合一型。這種家族企業在創建之時，由於規模小，生產經營簡單，憑業主個人的才能尚能應付。當企業發展到一定規模時，市場擴大了，規模升級了，生產經營複雜了，此時如果仍采用直接經營的模式，則十有八九非垮台不可。另一種類型是：保持產權的家族占有，經營權則放開，亦即家族製企業不再由家族直接經營。美國《家族企業》雜誌中所列舉美、英、澳等國的家族企業，除尚有很少企業仍實行家族經營外，其他企業基本上都已聘請職業經理人，家族不再直接經營。
區別家族企業的兩種類型，認識兩種不同的結果，這是私營企業正確處理內部利益關係首先要解決的問題。
3.突破家族經營的框框家族企業不等於家族經營。家族企業要能跟上發展形勢，就必須突破家族經營的框框。
（1）打破家族製，建立健全的公司治理結構。家族製企業的治理，由於是建立在家族的基礎上，因而組織行為不是依據市場原則，而是依據倫理規範。維係企業生存和發展的不是價值利益，而是所謂個人之間的情感和信任關係。在這種治理結構下，就必然會形成企業主實際管理素質與現代管理者角色需求的矛盾，因而必須打破。企業應根據實際情況，建立現代規範化的公司治理結構，實行董事會領導下的總經理負責製，做到股東會、董事會、監事會各司其職、各負其責，相互製約、相互促進。
（2）廢除“任人唯親”，建立科學的用人機製。“任人唯親”，這既是家族製企業的一大特點，也是家族製企業的一大弊端。應該根據形勢變化和企業發展的需要，建立健全的識人、育人、用人的人力資源開發機製。在用人問題上堅持唯才是用、才盡其用，根據員工的能力和才幹科學合理地安排崗位。尤其是在人才認知與人才結構上，保證職業經理人與技術創新者及其他員工的合理配置，做到人力結構整體效益的最大化。
（3）防止急功近利，追求長遠目標。據有關調查顯示，中國私營企業的平均壽命隻有3年。為什麼如此短命？從內因來說是：唯利潤，不務實；唯擴張，盲目多元化；唯近利，缺乏創新；唯發財，不惜假冒偽劣……其核心思想是急功近利。要使企業長壽，不僅要跳出家族經營的框框，而且還需從思想深處破除急功近利的思想，樹立全局的、長遠的利益觀。這就要求企業所有者，首先要提高自身的素質，要以戰略眼光、機遇意識、開放理念，認識製度創新的必要性，克服家族企業所固有的急功近利的短期行為，勇敢地進行管理創新、製度創新；其次要提高品牌意識，把自主創新、創建品牌提高到戰略高度；再次要創造條件培育和提高企業的核心競爭力，實現從追求單一的職能戰略為主向追求核心競爭力為主轉變。
二、所有者與經營者的利益關係（一）所有者與經營者角色的變化1.所有者和經營者由業主一人擔當既是所有者，又是經營者，兩副擔子一人挑，這是中國許多私營企業的一大特色。據《中國經濟時報》記者在2002年的調查，中國家族式經營的企業至少占到90%以上，而在江浙等沿海地區比例更高。在這些企業中，既有家庭作坊式企業或單一業主製企業，同時也有合夥製企業、共有製企業和企業集團等。現在家族式經營的情況怎樣？據2008年調查，仍高達90%以上。
2.所有者與經營者在家族內部分離私營企業自20世紀80年代起步以來，有了很大的發展，企業規模大了，產品品種多了，銷售渠道已遍布全國，有的甚至已跨出國門。在這種情況下，企業主既是所有者，又兼經營者，有點力不從心，形勢和任務迫使所有者與經營者開始分離。到哪裏去找經營者？先在家中找；家中找不到了，就到近親中找；族中找不到了，就從同鄉、同村或熟人中去找。如寧波三星集團鄭堅江，自己任總裁，弟弟任集團副總裁；雅戈爾集團董事長李如成，任命弟弟李如剛為服飾公司的總經理；中國廚具龍頭老大方太公司董事長茅理用，任命兒子——小茅（茅忠群）為總經理；等等。企業主尋找經營者，為什麼不肯跳出“家門”？方太公司董事長茅理用對媒體說的幾句話，是很有代表性的。他說：在中國信用缺失的經濟環境中，要讓那些創業者把經過多年拚搏創造出來的財富交給別人去打理，沒有幾個人放心得下，也就在情理之中了。況且目前國內職業經理製度尚未形成，相關的法律法規也不健全，外聘經理難度較大，還是覺得兒子比較放心。
3.所有者開始從家族外部招聘經營者私營企業所有者跳出“家門”招聘經營者，這既是生產力發展的需要，更是所有者代際交接的需要。中國現在的私營企業誕生於20世紀80年代，創業者當時大多在30—40歲，經過30年左右的發展，進入21世紀後，絕大多數創業者步入老年行列，需要對經營大權進行交接。一些有識的創業者，開始對產權製度和管理製度創新進行探索，如：希望集團四兄弟以知識改變命運，共同創業，智慧分家，精心設計產權利益紐帶，從單個家族企業裂變為四個企業集團；正泰集團的南存輝三次主動發起股權之變，以家族股份稀釋整合更多社會資源，率先提倡“新集體主義”；朱國寶家族穩健與創新並重，以職業化代替家族管理；等等。這些變化表明了所有者從家族外部招聘經營者既有了這種需要，也具備了這種條件。