第七章何享健：不亂搞多元化
美的發展到今天的規模，還需要通過整合世界各地、各行各業的資源來提高企業運營效率。唯一不變的就是變。
——美的集團董事長何享健
過冬關鍵詞：繼續做好白電市場、謹慎對外擴張
過冬方略：何享健1968年帶領23位順德北滘鄉親，集資5000元創辦了一家生產塑料瓶蓋的街道工廠，如今掌舵美的這家年銷售額接近900億元、年創稅收30億元、創彙40億美元的集團公司。
在競爭最激烈的中國家電行業奮戰整整40年的何享健，卻是愈戰愈勇，以較快的業績增長、大手筆的收購，鞏固自己“白電之王”的地位。
兩“度”技術創新
美的的技術創新講求兩個“度”。一曰速度：在美的集團，平均每天有一項專利問世；銷售額中的60%是由新產品實現的。隻有保持技術創新的速度，才能成為競爭中的“快魚”，使產品回避同質化、低層次上的競爭。二曰適度：美的要求技術壽命周期、產品壽命周期與市場的認同度保持很好的契合。為了讓產品開發與市場需求有效銜接，美的集團各事業部把市場部和研發部兩個部門合在一起，成立“產品策略委員會”，由事業部總經理親自負責，最終要開發什麼產品由市場來決定。
美的是國內不多的擁有國家級企業技術中心和博士後科研工作站的企業，每年銷售額的3%用於研發，但美的在開發項目的選擇上，顯得很謹慎。美的集團技術中心副主任、空調事業部副總經理金培耕介紹：美的的一切技術創新都采取經營導向，因而相對更重視應用性研究。兩年內用不到的技術，技術中心不直接參與，而是外包開發；另外通過貿易引進技術，也降低了開發的成本，這樣的技術占了集團擁有的先進技術的一半。
不亂搞多元化，沒有把握絕不輕易出手並購
1968年，何享健與另外23名順德人集資5000元成立一個小作坊式的塑料生產組，這是美的集團前身；2007年，美的集團整體銷售收入已達750億元，預計2008年可升至880億元。
何享健認為，自己低調務實、清醒冷靜、隨時準備對自己說“不”的品格，曾幫助美的平安涉過無數險灘，也是將美的做成“百年老店”的核心企業文化精神。何享健說：“美的成功的一點，就在於對經營理念的清晰把握，從不亂搞多元化。一來搞多元化的企業，成功案例不多；二來美的暫時還不具備搞多元化的能力；第三，從20世紀90年代以來，美的就明確要集中資源做專業化的白色家電市場。這是我們做強的關鍵因素。
“中國的市場需求很大，能做好白色家電就已經很不容易，何況白電市場還有很大的蛋糕。未來美的還將繼續咬定白電市場不動搖，所有的收購兼產都將圍繞白電業務，把規模做大，把產業做大，把區域布局得更合理，這樣我們成為白電龍頭成功的把握性才可能更大。”
在兼並潮起潮落的中國家電江湖，素來以穩健經營著稱的美的，卻神奇地玩轉並購魔方，東芝萬家樂、華淩、榮事達、小天鵝……十餘起大手筆收購，全部克服水土不服的怪圈起死回生，且圍繞美的主品牌，生龍活虎。
事實也證明，沒有規劃的多元化，會導致企業管理不到位，資源分散。何享健說：“早些年，很多人動員我去搞黑電、搞手機，我從不動心。如果當初貿然進入彩電、手機業，我們現在肯定會失敗。”
美的至今十餘起並購項目，涉及數十億元的投資，但收購一個成功一個，放眼廣東甚至全國都是沒有的，對此何享健很自豪。
美的擁有一整套並購的係統模式，沒有十足把握何享健是不會輕易出手的。
首先要看成本，看美的有沒有能力並購，能不能承擔並購失敗的風險。
其次要係統評估並購企業的真正價值，看它能否給美的帶來新的產業增長點，比如收購華淩進入了冰箱行業，並購榮事達則擴張了冰箱產能，同時切入了洗衣機業，收購小天鵝則能幫助美的確立洗衣機的行業地位，收購重慶美通則讓美的一舉奠定國內中央空調行業的龍頭地位。