第一節 績效考核的方法和模式
經濟高速發展的今天，市場競爭越來越激烈，想要使企業得到良好的發展就需要其具備有效的績效考核體係。每個企業都擁有了自己的銷售機構和龐大的銷售隊伍，但目前企業對銷售人員績效的考核，要麼采用單純的定量指標，不惜損害企業的整體利益，對銷售工作的長遠發展有負麵作用；要麼單憑領導的判斷或打分，主觀隨意性很強，很難做到公平公正。建立科學的銷售人員績效考核評估體係，將功效係數法與模糊評價法相結合，就能把定性判斷和定量分析結合起來，提高考核的準確性和科學性，有利於績效考核結果的客觀公正。以下就是專業人士介紹的建立科學的銷售人員績效考核評估體係的方法。
1.銷售人員業績考核的指標體係
銷售人員業績考核是一個綜合的、受多種指標影響的複雜問題，其評估指標體係的建立，應遵循科學性與可操作性相結合的原則。相關人士在認真分析研究的基礎上，對銷售人員的業績考核從定量和定性兩方麵綜合考慮，並構建出企業銷售人員業績考核的指標體係。
影響銷售人員績效的指標中，既有定量指標，也有定性指標。本文將兩種方法結合起來，建立銷售人員績效考核模型。
（1）利用功效係數法對銷售人員績效定量部分進行考核
功效係數法是根據多目標規劃的原理，對每一考核指標分別確定一個上限滿意值與下限不允許值，按線性正相關的方法將不同的考核指標進行量化處理，並以此確定各指標的分數，再經過加權平均進行綜合，從而考核被研究對象的綜合狀況。其主要步驟有：
①確定各項指標的滿意值與不允許值。一般來說，滿意值是指各項指標在參與考核的單位中可能達到的最高水平，不允許值是指各項指標在參與考核的單位中不應出現的最低水平。
②計算各指標單項考核分數。公式如下：
f1=Di-dimaxdimax-dimin×40+60（公式1）
式中，f1為指標i的評價分數，Di為指標i的實際值，dimax為指標i的滿意值，dimin為指標i的不允許值。
③計算定量部分的綜合得分。根據各項指標在考核中的重要程度確定權數，並采用加權幾何平均法計算綜合得分。
（2）利用模糊評價法對銷售人員績效的定性部分進行考核
模糊評價法是基於模糊集合論基礎上的綜合評估方法，它可使評估過程中遇到的模糊因素明晰化、定性指標數量化。其主要步驟有：
①建立評判集V={v1，v2……，vi……，vm}
②構造模糊評判矩陣R。在專家評價的基礎上，先采用Fuzzy技術計算得到各指標隸屬函數值，並進一步構造成模糊評判矩陣R。
③模糊綜合考評。模糊運算符取（M），可得模糊綜合評價結果B=W·R。其中W為指標的權重係數矩陣。
（3）利用加權平均法對銷售人員業績進行全麵綜合的考核
3.應用分析
采用表1所建的指標體係，應用上述方法對企業某位銷售人員A某段時間的業績情況進行全麵分析考核，其主要過程如下：
（1）利用功效係數法對銷售人員A績效定量部分的考核
①確定各定量指標的滿意值與不允許值，並對收集到的銷售人員A的銷售資料進行分析計算，得到其各定量指標的實際值，其結果見表2.
③計算定量部分的綜合得分。要計算綜合得分，需先綜合運用各種科學的方法確定權重，本文應用德爾菲法，確定四項定量指標的權重W21、W22、W23、W24分別為0.32，0.23，0.28，0.17，加權平均得銷售人員A的定量部分的綜合得分為79.92.
（2）利用模糊評價法對銷售人員A績效定性部分的考核
①建立評判集V={優，良，中，一般，差}
②構造模糊評判矩陣R（表3）。鋪售人員考評由企業相關部門領導與專家10人組成考核小組，分別對反映銷售人員A績效的五個定性指標進行考評，其結果見表3.
表3銷售人員A定性指標的考評結果
優良中一般差X1163100X1252210X1334300X1453200X1542310注：表3中的數字表示對該等級認可的專家人數，每列數字除以專家總人數10，即得到模糊評判矩陣R。
③進行模糊綜合考評。應用德爾菲法確定的五個定性指標的權重W11，W12，W13，W14，W15分別為0.12，0.24，0.31，0.18，0.15，計算得模糊綜合評價結果：B=W·R。若將評判集數量化表示，則為V=（10080604020）T，則銷售人員A定性指標的總評分為82.46.
（3）利用加權平均法對銷售人員A績效進行全麵綜合的考核
應用德爾菲法確定定性與定量部分的權重分別為0.25，0.75，則計算得銷售人員A綜合的績效分：P綜合=82.460.25+79.920.75=80.56，可以看出銷售人員A綜合績效非常不錯。如需對企業所有銷售人員的績效進行優劣排序，以決定他們的報酬、獎懲、淘汰與升遷情況，可同理計算出其他銷售人員的總評分P綜合值。P綜合值越高，表明綜合績效越好。
第二節 銷售人員的績效考核
1.企業對銷售人員考核的現狀分析
目前企業在對銷售人員績效考核上一直沒有好的辦法，在對銷售人員考核指標的設計上，大部分企業都很重視銷售指標的定量化，如考核銷售人員的銷售量、貨款回收額、市場占有率等指標，但對獲利及銷售的軟指標考核卻重視不夠。有的企業采用考核銷售量的辦法，銷售人員的績效是以取得的銷售數量來衡量和付酬的。因此，銷售人員的目標是使自己的銷售業績最佳化，這樣他們就會注重於銷量，而不管商品對顧客的價值和企業的利潤。僅僅用銷售量來考核銷售人員的業績是短視和急功近利的，這樣的例子很多。
比如在實際銷售工作中，我們經常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負責價格製定的人員“把價格降低”，並提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們如果不跟上就賣不動了”等等。其實促銷手段很多，並不隻有價格戰略一種辦法。但對於銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷售量的上升可以直接給自己帶來經濟利益。但他們沒有站在公司的角度考慮問題，價格降到一定程度，企業幾乎是“賠本賺吆喝”，賣得越多賠得越多。因此企業確立合理適用的對銷售人員的考核內容是十分必要的。
要確定績效考核的內容，首先要搞清楚一個問題，那就是企業為什麼要進行考核，如果這個問題搞不清楚，績效考核也無從談起。進行績效考核的目的有這幾種：
（1）促進企業經濟效益
這是每一個企業所追求的，也是績效考核的根本目的之一。
（2）決定員工的報酬
從泰勒的科學管理誕生到現在，已經有幾十年的曆史了，但是直到現在為止，我們在很多企業中仍經常聽到分配不公的抱怨聲，這也是績效考核所要解決的重要問題之一。
（3）評價員工的能力與潛力，決定是否被淘汰、升遷等
評價員工的工作能力是否能夠勝任該崗位，還有什麼潛力可以發掘。
（4）評價員工的工作態度
有能力，但沒有很好的工作態度，也無法產生很好效益。
（5）為以後的培訓工作提供導向
找出員工的不足，在未來的培訓中有針對性地進行培訓。
（6）隨著環境的變化，不斷地修正職位說明書、任職資格，為未來的招聘、人事管理等準備資料、打下基礎。
這樣，績效考核的內容基本上可以從業績、態度、能力、潛力、適應性五個方麵著手進行。
在業績考核中，要注意三個方麵的內容：
（1）員工相應的責任，應該擔負起的責任
比如說一位銷售經理，基於本崗位的要求，應該按時提交銷售規劃，在得到批準後，按照銷售規劃運作。
（2）對上一級績效的貢獻
例如：一位銷售經理對整個銷售部門業績的貢獻。
（3）對於流程的貢獻
例如：計劃人員是經營鏈條上的一個環節，該人員對整個計劃流程的貢獻。一般的業績考核，都可以從這三個方麵入手，不論是直線職能製的企業，還是矩陣製的企業，都可以從這幾個方麵入手，對員工的業績進行考核。
態度在考核中是一個非常重要的因素，因為即使再有工作能力，沒有良好的工作態度，還是無法實現工作業績。隻有在具有良好的工作態度的前提下，工作能力才能夠通過內外部環境發揮出來。工作態度是實現良好工作業績的必要條件。
能力考核是為了了解員工在哪些方麵還有欠缺，哪裏是需要在今後的培訓中加強的，哪些崗位的任職資格需要修改。能力可以從這幾個方麵入手：
（1）常識、專業及相關專業知識
（2）技能、技術和技巧
（3）工作經驗
潛力測評主要是解決員工到底還能幹什麼的問題，針對員工在現任職務工作中沒機會發揮出來的能力進行評價。
適應性評價主要是解決：
人與工作的關係——人的性格能力能夠勝任工作的要求；
人與人的關係——人與組織、與周圍的人際關係。
總之，在引進績效考核之前，首先應明確績效考核的目的，然後再確定績效考核的內容，才能做到有的放矢。
2.如何對銷售人員進行業績考核
2.1對銷售員的業績考核
要製定一個有效的考核製度需要認真地分析研究，這樣才能發揮業績考核的導向作用。對銷售人員進行業績考核，一方麵是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據；另一方麵是通過對銷售人員的業績進行分析和總結，幫助他們提高業績。筆者認為，企業對銷售人員的業績考核應該分為定量和定性兩部分，並且要定期考核。
（1）定量和定性指標的設計
對銷售人員的定量考核主要包括銷售量（這是最常用的指標）、回款額、利潤額、市場占有率（特別是區域性銷售人員在該銷售區域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區域銷售成績的重要標準）和客戶數；還包括考核銷售人員的銷售行動，如銷售員每天平均拜訪客戶的次數、每次訪問所用的時間，這是為了考核銷售人員工作的努力程度，這個考核指標雖不直接表現在即期的目標中，但也需要重點控製。一般采取報告製度，前提是已經從製度上做出了明確的規定，如訪問的成功率、每天銷售訪問的平均收入（衡量銷售人員的工作效率）、銷售費用與費用率（衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率，如果銷售價格偏低，而交際費、禮品費、交通費及其他推銷雜項費用偏高，說明銷售量的含金量不高）、一定時間內開發的新客戶數（這是銷售人員對企業的特別貢獻）、一定時間內失去的老客戶數、客戶滿意度（衡量銷售人員為客戶服務的情況，企業隻有擁有滿意的顧客，才會有源源不斷的業績。企業需要定期請客戶評價銷售人員的服務績效）等。
定性考核主要考核一些軟性指標，但也很重要，如考核業務員的團隊合作精神、工作熱情、創新能力、學習精神、對企業的忠誠度、對用戶信息的及時準確捕捉等，還可以用公司在物流、資金流和信息流上明確的流程和規定來考核銷售人員工作是否規範等；
（2）對銷售人員的績效考核可以采取目標考核的方式
按照公司的年度銷售目標，把目標分解到具體產品或銷售區域中，然後分配給具體的業務人員；在分配目標的同時，進行資源分配。
設定具體銷售目標時，必須和公司總目標與價值觀一致。如一些公司以銷售量為主，一些公司以毛利額為主，還有一些公司以利潤為主。目標可以是絕對指標，也可以是相對增長指標，關鍵看公司的發展階段和競爭以及發展的需要，成熟公司比較多地采用絕對指標，成長迅速的公司一般采用增長指標。如科龍公司對分公司經理的考核指標包括主要指標和輔助指標，其中主要指標有：①回籠（銷售回籠完成率），在考核中占40%的比重；②開單完成率，占30%。輔助指標包括：①網點達標率，占10%的比重；②網絡開發，占10%；③應收賬款管理，占10%。同時設“雷區激勵”，對員工完成不好的工作扣分，如庫存管理扣5分、投訴累計扣5分、曝光累計扣5分、日常管理累計扣5分。對於分公司的銷售人員還有分銷、業務往來、價格管理等考核指標。
考核的難點除了考核指標的設定以外，最難做到的是“缺少考核信息”，無法評價指標完成情況，因此必須建立高效率的管理信息係統。每周一次或每月一次的銷售工作計劃報告，可以讓銷售主管了解業務員的工作動向，並比較各個業務員的計劃與範圍。當然還有銷售日報、月度總結和書麵報告，可以讓上級掌握業務員銷售計劃的完成情況和工作進展。同時，對客戶與消費者的調查了解也是必不可少的，從他們那裏得到服務滿意度的信息資料，特別是日常的客戶投訴，可能比一年一度的正式評估反饋意見更能說明顧客的真實意見。
推動銷售人員提高銷售價值的關鍵是根據銷售利潤而不是銷售數量來評價銷售人員的業績。結合銷售時的價格、費用、折讓、收款期和壞賬率，總體考核“銷售人員的獲利率”。這種報酬機製的關鍵在於計算盈利因子（除以貢獻毛益率）。為了鼓勵銷售人員為公司作出最大貢獻，銷售業績應該乘以盈利因子，這使得銷售成績與公司利潤保持同樣比例的變動關係。對於一個規模比較大的企業來說，需要建立ERP（企業資源計劃）係統，利用該係統得到的數據，很容易求出盈利因子。
2.2績效考核的科學方法
績效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合評價成型工作，即可見性強、事件感強的工作。間接描述式比較適合於評價非成型工作，即可見性和事件性都不強的工作。前者的優點是客觀性強、精確度高，缺點是無法反映出潛性工作負荷，而後者正好相反。在實際使用中，以上兩種方式常常結合應用，下麵分別介紹各種常用的方法。
（1）報告法
報告法是利用書麵的形式對自己的工作所作的總結。這種方法適用於較高級管理人員的自我評估，並且測評的人數不宜太多。自我評估是自己對自己一段工作的總結，讓被考者主動地對其自己的表現加以反省、評估，為自己做出評價。
自我考核的意義是十分深遠的，因為傳統的由上而下的考核方法往往會受主管本身主觀因素的影響，而使得結果與事實有所出入。此時若受評者不提出異議，則人事部門便將錯就錯，所采取的措施也會失去效果，久之則不利於公司的人才挖掘；若被考者對自己或他人的評價提出異議，則各執其理，也會帶來困擾。因此，增加了自我考核，等於對自己公開了考核所注重的範圍，被考者在平日工作中也可照此目標行事，同時，也可敘述工作情況及自我評價，以提供主管參考。
自我考核可以讓被考人寫一份工作報告，對照崗位要求，回顧一年的工作及列出將來的打算，並舉出一年內1-3件重大貢獻事例及1-3件失敗的事，並對不足之處提出有待改進的建議。一般每年在年終進行，要求大家集中在一起，預先不清楚集中的目的，且要求沒有助手參加，自己獨立完成總結。
（2）工作標準法（勞動定額法）
製定工作標準或勞動定額，然後把員工的工作與工作標準相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標準確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產產出。工作標準一般是確定每小時生產多少或生產單位產品所需時間。這種工作標準使企業可以支付員工計件工資，但是製定工作標準不是一項簡單的工作。時間研究可以用來製定特定的崗位上員工的產出標準；一種建立在隨機抽樣基礎上的統計技術——工作抽樣也可以用來製定工作標準。
現代組織很少單獨采用工作標準法進行績效考核。在某些情況下，生產標準仍作為考核程序的一部分，這時一般支付員工計件工資。生產數量僅僅是工作成績的一部分，其他的一些方麵也應被考核到。當根據員工之間互相比較的結果確定薪金時，單獨地以計件工作記錄作為績效標準就不行了。除此之外，越來越少的工作能單獨用生產水平來衡量，因為一個員工的生產量至少部分地依賴於其他員工的績效。如果生產線停了或協同工作的其他人表現不佳，個人的生產就不可避免地受到影響。許多現代工作並不是僅僅承擔每小時生產多少的任務，相反，他們與別人的職責或任務有聯係，而這些是無法直接衡量的。因此，其他績效考核方法用得越來越多。
（3）相互考核
所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關係的考核。例如一個科裏的科員們互相打分評判成績，或是工廠的操作工彼此評判。現代企業常采用此方法，以表明他們的開明作風。
相互考核的方法盛行於二次世界大戰期間的美國軍隊，它又稱為公評法，辦法是由某人的同事或部屬聯合起來對他加以評定，以作為升遷、考績的參考。
相互考核有以下優點：
①在時間有限而人事變化迅速時，采用此法可以把握時效。
②讓下屬有參與感，形成企業內的民主作風。
③大家都是朝夕相處的夥伴，彼此了解較深，力求做到客觀性。
④隻是綜合一個人的印象，而非評定某人的特定技能，在技術上較為簡單易行。
但是，這種辦法也可能產生以下弊端：
①人緣好的人往往得到好評，但人緣好未必表示他辦事能力強。
②此辦法有時會被善於心計者利用，他可能在人際關係方麵下苦功，使別人產生錯覺。
③此辦法易造成同事間彼此的猜忌、內部失和、幫派之爭等情形。
④這種民主評定的方法往往不為主管所接受，一方麵得作統計，另一方麵會覺得下屬瓜分了他的權力。
既然相互考核既有優點也有缺點，因而應慎重實施，根據實際情況而定。如果該企業的一貫作風是開明的，則不妨可以一試。
[案例]對某部門的評價
①對某部門的了解
②該部門在公司中的作用、功能
③該部門的工作表現
④該部門的信息溝通性
⑤報表、公文處理及時性
⑥工作完成及時性
⑦對該部門的工作質量滿意度
⑧該部門為其他部門的服務性
⑨該部門與其他部門的合作性
⑩該部門的錯誤及重大失誤
將每一個指標分成不同的度，從左到右以不同的分數加以表示，如0、1、2、3、4、5、6，這樣滿分為60分，最低分為0分，分數越高，表示該部門的評價越高，反之則低。
對部門的印象反映了其他人對管理人員管轄範圍的工作的評價，從而從一個側麵反映了該管理人員的管理水平。
（4）排隊法
排隊法就是考績者根據自己所管轄人員的工作成績的大小進行排隊而進行的考核。這種方法較為簡單，在所屬人員不多的情況下，省時迅速。常被用於進行月度考績，以確定獎金的分配。
排隊法在實際運用中，還衍生出一種配比法。例如，在5個人中將甲與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比，依此類推，根據配比的結果，排列出他們的績效名次，而不是把5個下級籠統地排隊。這種方法的缺點是，下級人數一多（大於5人），手續就比較麻煩，因為配比的次數將是按[n（n-1）]/2（其中n=人數）的公式增長的，5個下級的配比需要10次；10個下級就要配比45次；如有50個下級就要1225次。而且此種方法隻能評比出下級人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質的特點。
（5）因素評分
它是將一定的分數分配給各項考績因素，使每一項考績因素都有一個評價尺度，然後根據被考績者的實際表現在各因素上評分，最後彙總得出的總分，就是被考績者的考績結果。此法簡便易行而且比排隊法更為科學。
可將考績因素定為四項：
①出勤，占總分30%，分為上、中、下三個等級。出勤率100%為滿分（30），病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。
②能力，占總分20%，分上、中、下三等。技術高、能獨立工作、完成任務好、勝任本職工作的評為上，低於這個技術水平的評為中或下。在考核階段內如有1個月未完成下達任務的扣10分。
③成績，占30%，分上、中、下三等。協調性好、積極主動工作、安全生產、完成任務好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作、生產中由於出現的一次差錯而造成損失或安全、質量方麵發生事故經公司研究做出處理者一次扣10分，情況嚴重者不得分；如有1個月未完成下達任務的扣15分，病事假每1天扣0.5分。
④組織紀律，占20%，分為上、中、下三等。工作服從分配、遵守規章製度、講究文明禮貌、能團結互助的評為上，否則評為中或下。違反公司規章製度或因工作失職經公司處理者一次扣10分。各考績因素的上、中、下三個等級的比例均分別控製在25%、60%、15%。
（6）量表法
評級量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若幹項目，每個項目後設一個量表，由考核者做出考核。評級量表法之所以被用得最多是因為考核者發現它極易完成，而且費時又少，又好學，並且有效性也很高。
評級量表法之所以能實現考核的目標是因為它創造了一種數量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看作績效增長或被用作進行提升的依據。
除表形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表表現為上的每一點的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者隻能主觀地確定每個要素每一等級的水平，如什麼是“低於平均”。多數評級量表都是非表形式的，因為其考核內容與工作聯係更緊，更針對員工的表現。