第一節 人員的招聘
1.企業人員招聘存在的問題與對策
進入知識經濟時代，人力資源成為企業的第一資源，企業之間的競爭說到底是人才之間的競爭。因此，企業人員招聘這項將人力資源納入組織的工作就顯得尤為重要。人員招聘的效果關係到企業自身隊伍的建設、競爭力的改變，隨著國際大公司的進入，外企嚴密的招聘製度勢必對我國企業的人員招聘工作產生衝擊和影響。
1.1企業的人員招聘及其重要意義
（1）什麼是人員招聘
人員招聘，即企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力、有興趣到企業任職的人才，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。人員招聘是人力資源開發與管理的重要環節，也是關係到企業發展的關鍵步驟。廣義的人員招聘是指企業為了發展的需要，為了安置空缺的崗位，向企業內外吸收、挑選、安置人力資源的全過程。狹義的人員招聘則是指企業為了發展的需要，為了安置空缺的崗位，向企業內外發布有效信息，集合應聘者的全過程，不包括選拔與安置的過程。
（2）企業招聘的主要方式
隨著科技的日益發展，企業在人員招聘時可通過電視、廣播、網絡、報刊等宣傳，但是從其形式上來看，主要分為內部招聘和外部招聘。內部招聘不屬於人力資源吸收的範疇，而應該屬於人力資源開發的範疇。一般包括提升、調用、輪崗、內部公開招聘、選聘和降級使用，主要是提升和調用。外部招聘一般通過發布廣告、借助中介機構、獵頭公司等。
（3）人員招聘對企業發展的作用
①人員招聘使人才合理流動，實現了人力資源的有效性。有效的招聘係統會使企業能夠不斷吸引到更多的人才，從而實現了各種人才在企業間的合理流動，避免了人才利用不善造成的浪費。
②人員招聘起到了宣傳企業、擴大企業影響的作用：企業在利用電視、報紙、廣播等各種各樣的媒體發布招聘信息的過程中，無形之中也起到了宣傳和擴大企業影響的作用。
③人員招聘的質量直接影響企業人力資源的質量。新聘人員的素質不僅決定著其個人今後的績效，而且影響著企業今後的發展。
1.2當今企業人員招聘中存在的一些問題
當今社會，企業發展的核心就是人力資源的合理開發和利用。人才是企業發展的動力，人才是企業生產、經營的核心，人才是企業的未來。隨著經濟發展，企業競爭激烈，招聘工作成為企業遴選人才的關鍵步驟，在數量眾多的應聘者中如何選出適合自己企業的人才，成為了人力資源管理中遇到的首要問題。在現行的企業員工招聘工作中存在諸多問題：
（1）人員招聘沒有規劃
現在很多國內的企業過多地考慮人才的成本、招聘的成本，隻注重眼前利益，但忽略了企業發展的長期效益和企業可持續發展的潛在動能。如果要設計企業今後發展的戰略規劃，其中非常重要的一項就是招聘計劃。招聘計劃既是企業近期發展的需要，也是企業長遠發展的藍圖。目前一些企業招聘過程過於簡化，許多招聘準備工作和操作過程被忽略。多數情況下，管理者沒有完整的人才儲備和人才發展計劃，直接導致企業在某一時間段人員結構失衡，造成一定的空缺損失。公司往往是在需要用人時才提出招聘計劃，似乎隻是把它當作是一種臨時性工作，解救性、補充性措施。
（2）崗位設置不合理，任職條件不明確
由於企業缺乏相應的招聘規劃，前期準備工作不足，不能很好地對崗位的任職資格和條件進行明顯的界定。一個崗位的任職資格條件一般應包括：學曆、經驗、知識技能、能力、個性特征等。從實際情況看，企業人力資源部門對前三項內容把握較好，而對能力普遍認識較為模糊，對個性特征則更缺乏認識。
（3）對應聘者基本信息了解不詳細
在企業人員招聘過程中，應聘者一般會向招聘者提供的信息主要是公共信息，應聘方自己掌握著私人信息，而招聘方隻能根據公共信息來進行判斷。因此，應聘方往往利用信息的不對稱，為了謀得一個較好的工作、獲得應聘的成功，應聘者很可能就會隱藏自己的不足，努力裝扮成招聘方需要的人員，達到被招聘的目的。
（4）對學曆的要求不科學
由於對招聘崗位的職責沒有一個清晰和明確的界定，致使很多企業沒有根據自身的情況以及長期戰略發展的需求確定用人標準，不管招聘什麼職位，一概要求高學曆，非本科、碩士以上不入圍，致使一些崗位招不到人，或招聘到的人留不住。
（5）麵試方法簡單、單一
企業在人員招聘時，一般都要經過麵試階段篩選合適人選。一般針對不同崗位以及不同的人應選擇不同的麵試方式，比如麵談法、答辯法、情景模擬法、無領導小組討論法、有領導小組討論法、文件框作業等多種方式，通過知識、能力和品德等方麵進行測評。但在實際招聘中，許多企業將麵談法作為唯一的甄選手段，而且事先也未準備好科學係統的麵試題目，很難保證麵試效果。
（6）不重視人員招聘成本的核算
目前，企業在人員招聘中，很少進行人力資源招聘的成本核算。招聘成本尚未得到足夠重視，即使核算，方法也過於簡單，使得計算結果很難說明問題。人力資源招聘工作的投入要素是有限資源招聘資金，其產出評價應該包括投資效益的量化考核。事實上，資源的有限性客觀要求對任何耗費資源的工作都要從效率與效益兩方麵進行核算，招聘工作也不能例外。
1.3應對人員招聘中存在問題的對策
為了能夠更加有效地完成招聘這一人力資源管理的重要職能，應結合本企業自身的特點，可以采取以下措施：
（1）科學製定企業的人力資源規劃
企業人員招聘既關係到當前工作的順利進行，又關係到企業長期發展的潛力。製定人力資源規劃，既要滿足當前需求，也應該滿足企業的長期發展戰略需要，根據企業的戰略目標，科學預測企業在未來環境變化中人力資源的供給和需求情況，製定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發政策及措施，以確保企業在需要的時間和需要的崗位獲得各種需要的人才，並使企業和個人獲得長遠利益。
（2）係統、合理地進行工作分析
在企業的人員招聘中，工作分析是招聘、篩選、錄用的基礎。工作分析將各崗位所需的知識、技能、能力和個性等方麵進行量化，並加以分析，製定出此崗位最佳素質的數據，據此數據作為人員篩選的標準，將求職者的相關信息與之進行比較，最終得出的與職務標準最吻合的人員信息就是企業所要招聘的人員信息。工作分析在招聘篩選中還可測定崗位的相似性，做好職位分類，在招聘大量人員時，企業可從相關人員中確定適合的篩選標準，包括篩選的尺度、考核時的考試題目、內容及方式。
（3）招聘信息發布要合理，招聘渠道要恰當
企業招聘應根據不同時期人事變動的情況具體分析後而定，一般應采用內部招聘渠道和外部招聘渠道相結合的辦法。
為保證招聘信息的有效性，一是要注意信息發布的範圍，發布信息的麵越廣，接受該信息的人就越多，應聘者也就越多，這樣就有更大的選擇餘地，避免出現因應聘人數過少而降低錄用標準或隨意、盲目挑選的現象；二是要注意信息發布的時間，招聘信息應盡早發布，這樣既有利於縮短招聘進程，也有利於更多的人獲取信息，使招聘人數增加。
（4）可采用以下新型麵試方法：
①行為描述麵試法
行為描述麵試法是基於行為的連貫性原理發展起來的。
招聘者通過應聘者對自己行為的描述來了解兩方麵的信息：一是應聘者過去的工作經曆，判斷他選擇本組織發展的原因，預測他未來在本組織中發展的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，並將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。麵試過程中，招聘者往往要求求職者對其某一行為的過程進行描述，如招聘者會提問“你能否談談你過去的工作經曆與離職的原因？或者“請你談談你昨天向你們公司總經理辭職的經過”等等。
在提問過程中，行為描述麵試所提的問題還經常是與應聘者過去的工作內容和績效有關的，而且提問的方式更具有誘導性。例如，對於與同事的衝突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎？舉例說明。”這樣的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現的，以及你們之間關係最緊張的情況”，這種問題更能激起應聘者真實的回答。
②能力麵試
能力麵試是另外一種新的麵試方法。與傳統的麵試方法注重應試者以往所取得的成就不同，這種方法更多關注的是他們如何去實現所追求的目標。在能力麵試中，招聘者要試圖找到應聘者過去成就中所反映出來的特定優點。
在招聘中采用能力麵試，要把握4個關鍵的要素：情景，即描述應聘者經曆過的特定工作情景或任務；目標，即描述應聘者在特定情景當中所要達到的目標；行動，即描述應聘者在特定情景當中所做出的行動；結果，即描述行動的結果，包括積極的和消極的結果、生產性的和非生產性的結果。
③壓力麵試
壓力麵試是指有意製造緊張，以了解求職者將如何麵對工作壓力。
麵試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發問，打破砂鍋問到底，直至候選人無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關係能力。
1.4實行背景調查製度
背景調查是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那裏搜集資料，來核實求職者的個人資料的真實性。在企業招聘人員中，因為用錯人會麵臨很大的風險，所以必須了解應聘者的真實情況。為了最大限度地保護企業、員工和顧客的利益，越來越多的企業認識到在做出錄用決定前，在對求職者的知識、能力和素質有一個較為全麵的了解之後，有必要對其個人提供的資料進行深入了解，並檢驗其是否準確。
1.5建立企業招聘成本核算體係
在企業人員招聘過程中，成本包括內部成本、外部成本和直接成本。內部成本包括企業內部招聘人員的工資、福利、差旅費支出和其他費用等；外部成本指外聘專家參與招聘的勞務費、差旅費等；而直接成本是廣告、招聘會支出、職業介紹機構收費、員工推薦人才獎勵金等。而成本核算的過程中，內部招聘成本占有相當比重，但卻最容易被企業忽略。在人員招聘過程中，全麵考慮各項招聘成本，更能使招聘工作順利進行，取得事半功倍的效果。
企業的人員招聘工作關係著企業整體工作體係的有效運行，有效的人力資源開發和管理能夠使每個員工的積極性和潛能得到最大限度地發揮。在人員招聘的過程中，結合企業自身情況，認真對待招聘工作的每一個環節，選擇適當的招聘手段，甄選合適的人員參與企業的運作，為企業競爭提供更好的人才基礎。
2.提高人員招聘的有效性
隨著知識經濟時代的到來，企業的競爭已經轉化為人才的競爭，人才作為企業的一項重要資源，越來越受到企業的重視，招聘工作一直是人力資源管理的重要環節。根據對企業招聘現狀的調查發現，相當多的企業對人員的引進較為隨意，更多的時候是一種應急措施而不是企業策略。招聘作為企業獲取人才的渠道之一，其效果的好壞將影響到企業的生存和發展。
有效招聘主要是指企業對眾多的求職者進行甄別，選擇出符合自己企業需要的人，並且還應當保證這種甄別、挑選具有相應的有效性，也就是說企業能夠通過招聘中的各項測試找到滿足企業發展和需要的人才。經驗表明，企業一開始招聘和雇傭什麼樣的人對能否留住人有著重大關係，有效地留住優秀而且合適的員工的最好策略應當從員工進入企業的最早階段即招聘階段開始。
2.1企業有效招聘的誤區分析
（1）故意提高招聘標準
公司招聘條件與實際要求存在差距。在技能要求上，公司要求應聘者需要具備較高的學曆和工作技能，而實際崗位是一些簡單的重複性工作。“高門檻”現象具有普遍性，有些企業把招聘條件高做為提高身份、美化公司形象的手段；有些企業盲目隨從，認為用高級人才幹低級工作可以提高工作效率。在期望值上，公司慣於給予求職者較高的期望，或是極其模糊的承諾，在工資標準和獎勵辦法問題上含糊其詞，到實際工作中，員工落差較大。
（2）忽視求職者的價值觀
公司在招聘人員時，主要看求職者的學曆、知識水平、專業技能、工作經驗等方麵的內容，很少有公司去關心求職者的價值觀能否融入公司的核心理念、企業文化，性格特征是否適應特定的崗位等。如果一位求職者在應聘的時候詢問有關該公司的企業文化、培訓製度、激勵措施等，招聘者一定會非常詫異地將你拒之門外，因為你所提到的這些隻有開始上班後靠自己去觀察和體會。在實際的企業管理中，當你發現公司所倡導的價值觀與你希望的相差甚遠時，自己非常後悔在應聘時期花費了時間和精力。招聘企業同樣付出了廣告費、招聘人員工資、考試費、麵試費、培訓費等，難道說這不是一種惡性循環嗎？
2.2造成有效招聘誤區的原因分析
（1）缺少正確的人力資源規劃，部門定位不準確
許多企業的人力資源經理在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果要麼預測不準，要麼會造成資源的浪費。很多企業對現有能力和未來需要評估不準確，測算不出人力資源短缺程度，不能與未來人力資源的供應結合起來，無法擬訂出行動方案。實踐證明，沒有正確的人力資源規劃，就無法進行正常的招聘程序。部分企業的領導層沒有認識到人力資源管理部門是企業的資源配置中心和經營管理中樞，造成有效招聘過程中缺少人力資源成本的預算和工作效率的度量這一重要環節，造成企業的人力資源部門不明白有效招聘到底需要多大資源的投入，要麼對眾多有效招聘方式都一視同仁，認為大投入就是高回報，要麼不知道選擇哪種適合自己企業的有效招聘方式，幹脆全放棄，無法招聘。