與60後、70後最大的不同，80後的新人沒有那麼多的兄弟姐妹。在學校時大家也都是名次上的競爭對手，而他們父母又比以往任何一個時代都更忙碌，因此他們往往更渴望被關懷。其實80後新人喜歡跳槽，往往就是覺得自己在企業裏不受重視！這和缺少關懷有很大關係。
對於“80後”員工不能隻是發個獎狀或者一個紅包，而需要用等同價值的方式去表現。如某個銷售部員工酷愛收藏卡通模型，HR經理花了600元為他搜羅一個他找不到的卡通，作為本周銷售業績冠軍的獎勵品，這將比獎勵他1000元獎金，更加讓他覺得激動和人性化。這就為“老一輩”的人力資源工作者提出新的挑戰。
80後新人不再如前輩一樣把企業當成自己的家，在他們看來企業不過是他們實現自我價值的一個平台，甚至是跳板。他們選擇一家公司的邏輯很簡單：這裏能幫助我成長。一旦他覺得在這裏自己沒有成長或空間，他就會選擇離開。因此CEO要注意持續不斷的給他們提供目標和通道，讓他們知道隻要達到什麼樣的要求，自己在這裏就有會有怎樣的作為。這樣他們會覺得工作有成就感，才會覺得這裏更適合自己的發展。
缺乏深度的溝通是管理者經常犯的錯誤，特別是80後的員工，他們對工作和公司都有很多想法，但是那些負麵、消極的想法一般都不會主動去說出來，那麼這時候就需要管理者們去主動聆聽，動之以情、曉之以理地去引導。
80後員工承受的工作和社會壓力並不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的降壓管理。這就要求：一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。不能用像對待其他老員工一樣的方法對待他們，因為不同年代的人，所能夠接受的領導和管理方式是不一樣的。許多80後新員工抱怨自己的上司不能夠正確看待自己的工作和態度，主要是歸因於70後的管理者的管理理念沒能真正做到位。
80後員工實際上是很矛盾的一個群體，在某方麵很先進，比如，他們的知識信息量大、自信、創新；但在另外一方麵，承受工作的壓力相對較弱，而且對工作的期望值很高。因此，這也加速了80後員工的跳槽欲望。
一旦出現新員工能力出眾、對其地位造成威脅時，“老”員工往往就會抱成一團，共同打壓新員工。這時，人為製造的玻璃天花板往往就限製了新員工的發展，導致新員工在鬱悶之下拂袖而去。比如下麵的一段案例。
江雄是一位80後職場人的典型代表，他從市場主管被提升為副經理。在他的銳意進取下，公司的市場工作開展得非常出色，江雄的能力也得到了公司上下的認同。就在江雄信心滿滿地以為自己行將轉正時，公司高層突然空降了一位34歲的經理給他，而這位“空降兵”是公司總裁辦的任蓉。剛開始，江雄還是真心接納這位上司的，但一段時間後，發現自己的這位上司每天都把工作時間放在玩遊戲上。有業績的時候，報上去總是任蓉的名字，有失誤的時候，任蓉總是推得一幹二次，而且兩人的薪酬差異卻非常大：做事的副職隻有玩遊戲的正職的一半，讓江雄好不失落。一年後，感覺到自己在公司內已經沒有發展空間的江雄，心灰意冷地跳槽到了競爭對手，留下了一個半年內都沒有合適人選填補的空缺。江雄在向公司提出離職後，甚至連人力資源部經理要求的離職麵談都不願參與，收拾完自己的行頭，頭也不回地離開了自己擔任產品部副經理長達3年之久的公司，沒有和同事告別，更沒有和自己的直接上司說一句話。
在新老員工衝突中，新員工往往處於一種非常不利的困境：他們雖然能力出眾而受到高管層的信任，但往往在公司內部缺乏基礎，而由於服務時間不長，其忠誠度也極容易受到質疑。強烈的自我保護意識本來就已經使老員工抱成一團，形成一個利益共同體，一旦有新員工能力出眾、咄咄逼人，對一些老員工的地位造成威脅時，就會聯合起來共同打壓新員工。而新員工在這種時候往往窮於應付，沒有人能夠幫得上自己。最後隻能是自己走人了事。