集思廣益，請下屬參與目標的製定過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將製定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，經營者卻可以洞察到目標的製定應遵循什麼樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，不合民意。
一名領導者要做到兼聽廣大員工的意見，集思廣益，這對於公司的決策和激勵員工的工作激情都是非常重要的。因為，如果廣大員工的意見能夠被領導所采納，這是對員工參與管理的肯定。人人都有了主人翁精神，公司的凝聚力自然就會變強。
兼聽的作用主要在於激勵員工的參與意識。但是要激勵員工打拚必須認識到：每個員工都是團隊的一員，如果他們都能像董事長、總經理那樣為企業發展盡心盡力、時刻關心公司的成長，心往一處想，勁往一處使，這樣的企業肯定會成為無堅不摧的團隊。
沒有一個人願意被蒙在鼓裏，對企業運作一無所知而成為企業的局外人。人人都渴望深入到企業經營第一線，能夠在第一時間了解企業經營動向和決策，而不是接受轉了好幾手的信息。這就要求企業的內部管理更加開放、透明，建立順暢的內部溝通渠道。更重要的是形成規範的、有章可循的“以製度管人而非以人管人”的管理製度，增加內部管理的公平性。
每個人都有被重視的渴望，企業敢不敢於放手用人，給予他們施展才華的舞台與機會，使其經常產生自豪感與成就感，充分體現員工的自我價值和在企業中的位置，是影響員工忠誠的一個重要方麵。明智的做法是著眼於發展戰略規劃和員工培養的大問題，下放經營權，兼聽他們的意見和建議，選擇優秀員工，給予他們足夠的施展才能的空間與權力，讓企業盡量成為優秀員工發揮才智的舞台。特別是員工晉升到一定的管理崗位時，權力就成為他們最大的渴求。實踐證明，授權是企業家重視、信任員工的最佳體現，企業家要善於通過授權激勵員工奮進。20世紀80年代日本興起企業文化熱，其實質就是促進員工更多地關心和參與企業管理，強化員工的主人翁意識，從而達到激發員工創造力、為企業發展拚搏的目的。
微軟公司在激勵人才的問題上做深入調查後發現：要使員工為公司打拚，公司必須激勵員工，讓員工感覺自己是微軟的主人，自己的聲音能夠被領導所聽到。微軟公司一個越來越被普遍采用的激勵員工的方法是送他們參加職業軟件工程會議。微軟還發起主辦大量的業內研討會和研習班，讓微軟人更多了解該行業其他地方和其他公司最新的觀念、工具及技術發展情況。實踐證明這些都是行之有效的好方法。
1992年，美國摩托羅拉公司在天津經濟開發區建立了綜合性電子生產基地，這成為當時天津市投資最大、投產最快、效益最好的外商獨資企業。參觀摩托羅拉公司的中國人和外國人都從內心深處發出這樣的感慨：“好！好！真是好！”這一連串的好道出了參觀者由衷的讚美之情，而這種讚美之情從他們一踏入摩托羅拉公司大門時就已經產生了。在中國這塊土地上，該公司90%以上的員工是中國人，卻能產生如此令人驚歎的經濟效益，這其中除了先進的技術因素外，是否還有其他因素呢？
摩托羅拉公司的快速發展離不開公司高級人才的研發工作以及全體員工的努力。但是從摩托羅拉公司的管理來看，關鍵是公司采用了有效的員工激勵製度。摩托羅拉公司讓員工直接或間接地參與管理，使員工覺得自己就是摩托羅拉公司的一分子，以致不再想離開公司。
研究表明，吸收一些在工作中經常發牢騷的人加入決策組織後，他們不僅一改愛發牢騷的毛病，還會積極熱心地工作；如果不僅讓他們實施，還讓其參與計劃的製定，他們就能表現出迥然不同的態度。這是因為參與管理喚起了他們的主動意識和創造精神，他們的建議能夠被重視甚至被采納，這和命令他們執行別人的計劃是完全不同的感受。
在一些排斥員工參與管理的企業，大部分員工工作都很被動，心裏也充滿了不安全感。這樣的企業是經不起什麼風吹草動的，因為員工缺乏參與意識，也就不能和企業同心同德。如果企業讓員工參與管理，他們就會感到自己承擔著一份責任，即使公司麵臨困境，也會群策群力，共渡難關。
目標管理的精髓就在於實現了組織目標和個人目標的完美結合，而其中最關鍵的一環就是：集思廣益，請下屬參與目標的製定。這種原則在管理學中是至為重要的。在一起製定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將製定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，經營者卻可以洞察到目標的製定應遵循什麼樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，不合民意。