今天我們看見很多公司隻看見千斤和四兩的直接可能而忽視支點的可能性，因過度擴張而陷入困境。
領袖管理團隊要知道什麼是正確的“杠杆”心態，“杠杆定律”始祖阿基米得是古希臘學者，他曾說：“給我一個支點，我可以舉起整個地球。”支點是效率和節省資源策略智慧的出發點，試想與海克力斯（即Heracles，也叫赫拉克勒斯，是希臘神話中大力士）單憑個人力氣相比，阿基米得的方法有效得多。不知從什麼時候開始，把這概念簡單扭曲為四兩撥千斤，教人以小搏大。聰明的管理者專注研究精算出的是支點位置，支點的正確無誤才是結果的核心。這門功夫倚仗你的專業知識和綜合力，能否洞察出那些看不見的聯係之層次和次序。今天我們看見很多公司隻看見千斤和四兩的直接可能而忽視支點的可能性，因過度擴張而陷入困境。
——摘自《管理的藝術》
背景分析
企業要在激勵的市場競爭中占領一席之地，就必須考慮通過擴張使得企業實力大增。擴張已經成為企業要做大做強的必由之路。合理的擴張則如虎添翼，能夠極大地推動企業快速發展壯大。擴張的過程是一個多方博弈的過程。同時，企業擴張麵臨的風險也很大，擴張後麵臨著眾多的問題，要投入大量的精力進行重新整合，結果還要受到多方的製約，諸如技術的消化、管理方式的調整、資產的重組，等等。擴張不當的情況經常會導致企業的消化能力低下，出現消化不良綜合征。因此，警惕擴張的風險，采取有效措施規避風險就顯得非常重要。
李嘉誠實現企業擴張的策略一直備受關注。眾所周知，他起家的行業是塑料產品，之後一步步通過不斷地擴張將其業務範圍延伸到房地產、能源、港口貨運、互聯網等多個行業。
他走的是多元化擴張的道路，旗下的企業涉及多個領域。
李嘉誠擴張一向留給人們的印象是大刀闊斧，但是，他也表現出了理智、保守的一麵。在1979年收購和黃時，他就曾經考慮過企業今後的發展戰略，堅持首先樹立公司發展的目標，接下來就構建一套靈活的企業機製，以此來確保今日的擴展不是明天的包袱。
拓展透析
2008年國際金融危機給眾多行業帶來巨大的衝擊，很多領域都無法幸免，家電零售業也不例外。蘇寧電器采取的應對策略就是謹慎擴張，注重成本控製。在2009年，蘇寧電器通過對市場的謹慎判斷，僅擴張200家店麵。從蘇寧曆年來擴張的情況來看，2009年其擴張在增長的速度、新年度的擴張數量方麵創下兩個最低紀錄。在激烈的市場競爭中，國內的一線城市市場吸納能力相當強，但是市場的飽和程度也很高，因此，蘇寧新擴張的店麵大多是在同城或向二、三線市場延伸。
一家真正成功的公司，並不是什麼都能做，什麼都做過的公司。這樣的公司業務範圍廣，但是不夠精，在每個方麵都是別人可以替代的，因此就缺乏獨特的競爭力。馮侖曾經就此發表過相應的觀點：商業是有周期的，幾年市場特別好，然後有一個低穀，之後再次上升。這樣就要對公司有一個清醒的認識。不僅要擴張規模，同時還要懂得掌控風險，如果市場好的時候什麼也不顧，隻管大肆擴張，那麼一旦市場走入低穀就會出問題。
要想讓企業長久地生存下去，所有企業經營人都必須牢牢記住一點——控製風險。20世紀90年代初期，萬通的主要業務範圍是海南。當時海南的房地產剛剛起步，存在很大的泡沫，隻要能買到地，成功建設完項目就能賺錢。在這種情況下，很多公司都大肆擴張，見地就買。1993年，海南的房地產公司數量達到了18000家，基本上每一家都是賺錢的。有人調侃說，當時甚至已經到了房產企業老總見麵打招呼時常會說“不好意思，又掙錢了”這種地步。可是誰都知道，一個海南省是承載不了這麼多房產公司的，這裏麵一定有泡沫。結果沒過多久，房產泡沫破裂，那些盲目發展的公司就馬上陷入了困境，難以為繼了。而這時候，萬通卻沒有受到影響，不僅活著而且還在繼續發展。萬通所以能夠做到這點，就是因為在別人都瘋狂的時候，它的整個團隊都很冷靜。他們也在不停買地，但是在決定買某一塊地之前會有一個分析和評估，要看看這塊地的位置是否足夠好，是否有很好的發展前景，而不是像有些公司那樣，隻要是地就買下來。萬通的這種做法，減少了很多的風險，在市場轉入低穀的時候，自然就能存活下來了。