在任何組織內，優柔寡斷者和盲目衝動者均是一種傳染病毒，前者的延誤時機和後者的盲目衝動，均可使企業在一夕間造成毀滅性的災難。
對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重、對正現金流的控製，公司預算的掌握是最基本的元素。還有兩點不要忘記，第一，管理人員特別要花心思在脆弱環節；第二，在任何組織內優柔寡斷者和盲目衝動者均是一種傳染病毒，前者的延誤時機和後者的盲目衝動均可使企業在一夕間造成毀滅性的災難。
——摘自《管理的藝術》
背景分析
1957年10月11日，“塑膠花總進攻日”——李嘉誠在香港發起塑膠花促銷大戰的第一天來臨了。
為了這一天，李嘉誠的塑膠廠員工夜以繼日地工作，加班生產。他要在第一天便全麵占領市場，造成盛大的轟動態勢，同時，讓其他企業沒有喘息的時間，跟風搶占市場。所以在此之前他和全廠員工都共同遵守秘密，對外也一律守口如瓶。
然而就在長江廠塑膠花上市的前兩天，李嘉誠忽然獲悉一個讓他膽戰心驚的信息：蓮卡佛國際有限公司已與意大利的維斯孔蒂塑膠廠簽訂了首銷塑膠花5000束的協議，並且要在10月15日在該公司所有的連鎖店裏同時展銷。
李嘉誠獲悉此信後，並沒有驚慌失措，在冷靜地分析當前形勢之後，他決定馬上開始提前部署盛大展銷。李嘉誠想到了一點：價格。自然，填補空白的產品市場很容易賣高價。即便是維斯孔蒂進軍香港，同是高價位競爭，自己也不見得輸。
但李嘉誠不是一個貪心的人，他認為：價格昂貴，必少有人問津，必然難以盡快打開市場。他希望以“物美價廉”立足香港。由於李嘉誠的塑膠廠是批量生產的塑膠花，成本並不高，李嘉誠在經過成本預算後，大膽做了一個決定：“低價位，多銷點”的經商策略——賣得快，必產得多，“以銷促產”比“居奇為貴”更符合商界規則。這一決定得到了廠內骨幹的鼎力支持。
塑膠花以中低檔價格一麵世，立刻便顯現出了它特有的優勢。當天，在李嘉誠暴風驟雨般的攻勢前，香港幾家媒體嘩然。等到蓮卡佛的連鎖店推出意大利的原版塑膠花時，市場已經被長江廠占領了。兩相對比，差異巨大：意大利塑膠花走的是高檔路線，作為奢侈品價格不菲，隻有少數洋人和華人富有家庭購買。而李嘉誠的塑料花則走的是大眾路線，價格適中，成為大眾蜂擁搶購的新貨種。同時，意大利的塑膠花雖然質量較好，但因為花樣口味並不適合香港文化；而李嘉誠的塑膠花卻是盡顯本地風光，故而，一推出，便博了個頭彩。
這一次轉型為長江廠帶來了滾滾財源，全廠上下情緒高昂。客戶蜂擁而至，為物美價廉的塑膠花更添一份喜慶。他們爽快地按李嘉誠的報價簽訂供銷合約。有的為了買斷權益，甚至主動提出預付50%訂金。李嘉誠細致梳理了經銷商的銷售網絡及銷售情況，盡可能達到人貨匹配供給最大化，很快塑膠花就風行香港了。老一輩港人記憶猶新，幾乎是在數周之間，香港大街小巷的花卉店，擺滿了長江出品的塑膠花。尋常百姓家、大小公司的寫字樓，甚至汽車駕駛室，都能看到塑膠花的倩影。
然而，自古花開一家的好事都不會持續太久，等待長江廠的，是後來居上的同業公平而無情的競爭。李嘉誠也並沒有沉浸在首戰告捷的喜氣中忘乎所以，他果斷進行了市場加固和設施、資金、租賃廠房等更新。《李嘉誠全傳》提到了李嘉誠的迅速成長與學習：他看好股份製企業，決定分兩步走。第一步，組建合夥性的有限公司；第二步，發展到相當規模時，申請上市，成為公眾性的有限公司。但李嘉誠沒有料到的是，這一次進攻塑膠廠的，不是市場產品，而是借媒體炒作。對手十分聰慧。
這一天，李嘉誠的秘書將一份《商報》放到了他的辦公桌前。李嘉誠一看不由心驚，原來有人發表文章攻擊李嘉誠：《且看長江公司的真麵目》。文章如此寫道：
“休看李嘉誠現在呼風喚雨，到處以他的塑膠花嘩眾取寵，招搖過市。其實他並不是一個真正的企業家，也從來不是什麼精通塑膠製品的技術權威。如果翻開他的曆史就會讓人吃了一驚……
“李嘉誠所謂的公司，其實不過就是一個大雜院。不但所有廠房都是破爛陳舊的，就是生產塑膠花的設備，也沒有一台是貨真價實的，都是一些塑膠廠淘汰下來的廢舊機器，被他買到手以後，修修補補，勉強維持生產。我們真為那些購買長江公司產品的顧客捏一把冷汗，他們根本不知道，像李嘉誠那樣破破爛爛的廠房和家當，又怎麼能夠生產出敢與意大利名牌產品相抗衡的塑膠花呢？……”